內容簡介
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計畫組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的讚譽稱呼。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、行銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。
精益生產方式是戰後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
網路釋義
傾斜
英語新辭彙與常用辭彙的翻譯(L1) ...leanyears 荒年lean傾斜lean-to 單坡屋頂 ...
精益生產
精益生產(LEAN)、學習型組織,限制理論(TOC)是本世紀廣泛運用於產業界的工具與理論。
精益
精益起源於豐田汽車，美國JamesWomack總結了豐田的生產方式，形成體系，稱之為精益（Lean）。精益（Lean）是最佳化流程的學問，區別於傳統的提高速度方法，它是通過消除浪費來提高速度。
屈身
優勢意義
編輯
與大量生產方式相比，日本所採用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：[2]
1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；
2、新產品開發周期—最低可減至l/2或2/3；
3、生產過程的在制品庫存—最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10；
4、工廠占用空間—最低可減至採用大量生產方式下的1/2；
5、成品庫存—最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；
精益生產方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對製造業具有積極的意義。精益生產的核心，即關於生產計畫和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。
終極目標
編輯
“零浪費”為精益生產終極目標，具體表現在PICQMDS七個方面，目標細述為：
(1)“零”轉產工時浪費(Products·多品種混流生產)
將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零”或接近為“零”。
(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)
將加工與裝配相連線流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。
(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)
消除多餘製造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。
(4)“零”不良(Quality·高品質)
不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉率)
消除機械設備的故障停機，實現零故障。
(6)“零”停滯(Delivery·快速反應、短交期)
最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。
(7)“零”災害(Safety·安全第一)
精益生產lean
lean線一種新型工廠生產方式，其宗旨在於消除工廠不必要的浪費，創造一個流式生產。結束傳統的分類加工的生產方式。其說法源於精益生產，因為精益又稱之為lean，而工廠實施精益生產的生產線則稱之為lean線。
生產方式
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消除浪費
浪費是指“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和人工（工作時間）外的任何東西”（藤尾長）。企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然後徹底消除。很多企業對豐田的任何人都可以停止生產線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在於將問題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線有隨時停線權利的豐田生產幾乎不停線，那些生產一線無權停線的公司卻經常因為缺料、設備故障或品質問題而停線。
提高效益
管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程”。什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等於改善，關鍵在於流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
建立流程
建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內企業與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業銀行的網點去拿房產證，工作人員告訴我需要一個月後才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產證居然要一個月時間，令人難以想像：銀行處理房產證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋裡睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯繫，恭喜我即將還清貸款，並答應在我付清最後一筆貸款的當天將房產證辦好並送到我手中，然後在房產證送來時與我溝通，看看我是否還有什麼財務需求可以幫得到忙的，並根據我的財務狀況提供專業建議。事實上，豐田的汽車售後服務正是這樣做的。
降低庫存
過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發生了什麼。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動的小溪，淺淺的、清澈見底，裡面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利於解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數十倍，其中一個重要原因就是其高達87次的庫存周轉率。
需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施lean線時，以為lean線生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
高質量
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內很多企業對此仍然認識不足。許多製造企業都有專門的車間檢驗所有的產品以保證品質。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，lean線生產只能是一句空話。
拉動生產
JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的傑出代表，當你通過網上或電話下了電腦的定單以後，戴爾的生產流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內生產出來並交付與你。
工作創新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續地進步。
授權
很多企業都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢？領導者的自高自大對企業是毀滅性的。切記領導者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責任與義務，而不是權力；需要協助下屬來完成任務，而不是只知道發號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是“一整個人”，不精益的企業只僱傭了員工的“一雙手”。
改善原則
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取消
（Eliminate）
對程式圖上的每一項工序都加以審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：
取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作(包括身體、手、腳和腳跟)。
取消一切不安全、不準確、不規範的動作。
取消不方便或不正常的作業
取消一切不必要的閒置時間
合併
（Combine）
對程式圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合併的可能性，凡能合併者，在保證質量、提高效率的前提下予以合併，例如：
把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續的曲線動作。
把幾種工具合併為一種多功能的工具。
把幾道分散的工序合併為一道工序
合併可能同時進行的動作
重排
（Rearrange）
對程式圖上的作業序列進行巨觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，例如：
重新排列工藝流程，使程式最佳化
重新布置工作現場，使物流路線縮短
重排流水線工位，消除薄弱環節
重新安排作業分工，使工作量均衡
簡化
（Simplify）
這裡既包括將複雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容 ，例如：
減少各種繁瑣程式，減少各種複雜性
使用最簡單的動作來完成工作
簡化不必要的設計結構，使工藝更合理作業方法力求簡化
運送路線，信息傳遞路線力求縮短[4]
推行辦法
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1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計畫中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計畫；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
怎樣稱之
編輯
生產線必須具備下列八項最基本的要求，方可稱之謂Lean線：
一. 在同一車間內，必須至少有兩項的製程是連線成一個單一價值流的，而且其中的一個製程必須是核心價值流（車縫）。
1. 從各別部門之間配合的思維，轉變成價值流的思想和操作。
2. 生產過程中控制並減少當量。
3. 生產線各幹部之間需加強信息的溝通。
4. 加強解決品質問題的觀念。
二. 運用車架、看板及後拉式系統等綜合作法來控制當量。
1. 設立消費過程中的運作方法。
2. 有效地控制物料的搬運流動。
3. 在生產過程中儘量減少物料的堆積。
4. 維持產線的平衡運作並控制當量。
5. 將超出標準庫存的顯示出來。
6. 建立改進方法。
三. 設定按燈系統，而且讓員工在需要時都能正常使用。
1. 用目視和響鈴的方式來顯現產線工人的需求，主要是針對物料運輸，設備故障或解決問題中等各種的狀況。
2. 線上幹部必須針對問題快速反應。
四. 適當的設定各種看板（安全、質量、交期、成本）而且要累計、追溯。
1. 目的是將線上的狀況與目標水準作比較，作為日後改進的參考。
2. 看板要顯示最新與生產線相關的各項數據。
五. 各站均有品質標準的表示，而且要從頭開始逐站設立不是終檢才有。
1. 製程中各站設定品質標準，而且操作者必須執行品質檢驗。
2. 不良品絕不能流入到下一個環節。
3. 在生產過程中加強質量檢查，而不是在生產線最後才來做。
六. 核心價值流各站均須有製程標準化看板的設定。
1. 降低過程中的變動。
2. 確保各站產能的平衡。
3. 建立偵測錯誤並立即改善的基礎。
七.6S看板及目視管理系統（工具）的設定。
1. 產線工人和幹部共同推動一個系統性的方法來建立一個清潔、井然有序的工作環境。
2. 運用目視管理的各項工具很容易將無規則的操作情形轉換成具備標準化的操作狀況。
八, 建立單一整體核心價值流的管理系統，而不是個別流程的管理。
1. 推動整個價值流在各製程中的橫向整合（產線平衡）。
2. 開始建立以核心價值流為中心的管理思維，以別於各別部門間運作的管理思維。
3. 闡明以價值流為中心的新操作及責任。
4. 價值流經理、團隊領導、小組成員及幹部間的協調配合。
