TPM的定義
先進的設備管理系統是製造型企業生產系統的最有力的支持工具之一，能夠保證生產計畫的如期執行以及時回響客戶的市場需求，同時能夠有效地降低企業的製造成本，如庫存積壓成本，維修維護成本及其它管理（人工、時間）成本，而且能夠有效降低不良品的產生機率，從過去認為維護只是生產費用的管理提升為企業在失常競爭力的關鍵項目之一，最終提高企業的經濟增值水平。TPM活動就是通過全員參與，並以團隊工作的方式，創建並維持優良的設備管理系統，提高設備的開機率（利用率），增進安全性及高質量，從而全面提高生產系統的運作效率。
從理論上講，TPM是一種維修程式。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業； （3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計畫表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障後進行，其目的是將應急的和計畫外的維修最小化。
TPM的起源
TPM起源於“全員質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計畫以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，並不涉及額外的知識。
通過採用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在，TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來，日本工業維修協會幹事Seiichi Naka jima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的套用。
TPM全面生產維護基礎
TPM（TotalProductiveMaintenace）全面生產維護，是融合了全面質量管理、精益生產管理、設備管理等埋論和經驗於一體的生產管理系統。TPM強調為顧客增值的精益思想，領導重視、全員參與、全部門參與設備全生命周期的，預防性、預見性、自主性的生產維護活動。
TPM的基礎之一是6S活動與可視管理，重視安全生產，給予5S新的詮釋。
TPM的基礎之二是操作人員自覺、自主、自信地長期維護生產設備，通過自主維護的7個步驟，使之使用時保持正常狀態。突出與生產維護相互的操作人員、專職維修人員、技術人員、生產管理人員的角色認知與轉換。
TPM的基礎之三是預防維護與預見性維護，強調從設計開始，到設備製造、使用、維護，採用FMEA技術，識別潛在的失效模式、後果、措施，分析設備故障的6大損失、5個主要原因、解決問題的辦法，將故障消滅在萌芽狀態，避免“救火”式的生產維護。通過指標管理，控制全面設備有效性（OEE）指標同3個關鍵因素的關係，達到設備“零缺陷”、質量“零缺陷”、成本“零浪費”的目的。
TPM的基礎之四是快速換模與縮短前置時間，採用精益生產方式將生產線內的維護轉化為生產線外的維護。運用攝影、攝像記錄工序轉換的過程，為快速換模與縮短前置時間提供參考、
TPM的基礎之五是制定作標準，實施標準作業，列出了攺善KAIZEN及其特點、原則、目標，還有設備KAIZEN和流程KAIZEN持續攺善的8個步驟。
TPM的組成部分
在今日世界先進企業實施的TPM稱為全面生產性維護(Total Productive Maintenance),有兩個組成部分:
- 全面預防性維護與
- 全面預測性維護。
預防性維護是基於時間和使用計畫的設備維護方法，維護行動在計畫的時間/或使用間隔內實施，以防止機器故障的發生。
預測性維護是基於狀態的設備維護方法。維護行動在有明顯的信號時或採用診斷技術實施，以防故障發生。
TPM活動
TPM 是一個以EVA為衡量指標的管理系統
隨著TPM的推廣，TPM已形成一個以“價值”為基礎的管理模式。GAP Consulting套用“LEAN -SIX SIGMA”幫助客戶使用”EVA”方式來衡量公司管理的每一個過程，發現問題、解決問題，幫助客戶提高市場份額與在市場的領先地位。
套用EVA衡量的方式，同時協助客戶了解改善的價值在哪裡，使公司的改善重點始終圍繞著為客戶、股東創造最大的價值。
全員參與的改善提案活動
TPM的導入與推廣套用需要全公司、全體員工的參與，每個人都有他的角色、職責與重要性。
公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識TPM的內容，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要導入TPM，讓TPM成為公司文化重要的一環。
每個人在TPM中都起到作用，就像足球隊，每一名隊員都有他明確的分工，球隊才有機會在比賽中成功。在TPM導入過程中，公司的高層、中層、基層都有他不可缺少的重要性。
TPM活動提倡員工的全員參與，而最具全員參與意義的活動就是員工一般改善提案活動，就是我們常說的提合理化建議活動。評價這項活動的兩個指標是人均提案件數和員工提案參與率。
自主保全活動
自主保全分科活動是以改變企業面貌和工廠現場管理水平為主要目的的改善活動。簡單地說，自主保全就是自己的工廠自己管理、自己的設備 自己維護。
自主保全活動能使一個環境潔淨亮麗、設備完好無損、管理井然有序的優秀工廠將展現在您的面前。與此同時，員工的自主管理意識也將會獲得質的飛躍。
倡導創新與改善的TPM
TPM是套用了“系統”的觀點來提升，同時關注企業的文化、策略與執行運作。TPM活動是以追求生產系統的效率極限(損耗為零、浪費為零、事故為零、不良為零等等)為目標，並從企業經營的高處著眼開展的重要課題改善活動。
在導入TPM時，著重於“價值的創造”套用TPM技巧工具來驅動生產力的提升，有不同組織、階層之間取得調和，以便達成共同的承諾，在公司內培養一種樂於學習，樂於改變的風氣，在達成目標的過程中，同時提升了個人與組織效率、效益，發展個人動態的合理的技能，為股東創造最大效益。
透過TPM方案與項目的推動，人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應能力都同步得到了提高。總之，只要持續推進TPM活動，必將為企業帶來極其豐厚的回報
致力於團隊合作的TPM
TPM重於團隊的合作，而成功的團隊來自有高效領導力的領導者，在TPM的框架中，套用ILE來培養領導人員的領導、溝通技巧。通過人員多技能的培養與組織合理化來創造改善機會。
套用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊（跨功能小組）的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘。
TPM的具體目標
P： OPE（整體企業效能）至少達到80%；
OEE（整體設備效能）至少達到90%；
在午餐時間機器照樣運轉（午餐是針對生產人員的，而不是機器）；
Q：按程式進行操作，因此客戶不會產生抱怨； C：生產成本降低30%； D：向客戶傳送貨物時達到100%的成功率； S：能夠應對突發情況； M：提議的數量增長3倍。培養一批具有多技能和適應力的工人。 總之，TPM可以用下表作一簡要介紹：
| 實施TPM的動機 | 採用壽命周期方法以全面提高生產設備的性能。 通過有效地激勵工作範圍已擴大的工人來提高生產能力。 通過自發的小團體活動來確認故障原因，或對企業和設備做適當的調整。 |
| TPM的特點 | TPM與其他概念的主要區別在於，生產人員也參與了維修工作。“我（生產人員）操作，你（維修部門）修理”的概念被放棄。 |
| TPM的目標 | 在機構中的所有任務領域，實現零缺陷、零故障、零事故。 團結機構中各層次人員。 通過不同的班組減少缺陷和自行維修。 |
| TPM的直接好處 | 提高生產能力和OPE（全面企業效率）1.5或2倍。 消除客戶抱怨。 減少生產成本30%。 100%滿足客戶需要（在合適的時間傳送符合質量要求的貨物）。 減少事故。 採用污染控制設備。 |
| TPM的間接好處 | 企業員工具有較高水平的自信心。 工作場所保持乾淨、整潔、舒適。 生產人員對改革持歡迎態度。 通過團隊工作達到目標。 新的理念在機構各領域順利展開。 知識和經驗共享。 工人對於機器的擁有感。 |
TPM的推行步驟
階段A——預備階段
步驟1——管理者向全體人員宣布機構中將引進TPM
在該階段高層管理者的正確理解、承擔任務和積極參與是非常必要的。當向全體人員宣布後，高級管理者應當了解工作流程。在內部刊物上公布，在黑板上公布。如果必要的話可以給所有的相關人員發一封信。
步驟2——進行TPM方面的基礎教育和宣傳
根據需要安排培訓工作。某些人需要深入培訓，而某些人只需要了解這一概念。帶領相關人員去成功實施TPM的地方參觀。
步驟3——建立TPM和部門委員會
TPM包括改進、自治維修、質量維護等工作。當委員會建立後，它應當關注這些需求。
步驟4——建立TPM工作體系和目標
為了成功每個領域現在都建立了標準，並制定了目標。
步驟5——使其制度化的總體計畫
當TPM成為一種企業文化後，下一步就應當採取措施使其制度化。通過預防性維修（PM）獲得效益就證明已經達到了一個令人滿意的水平。
步驟B——引進階段
舉行一個儀式並邀請所有的人員。供應者知道我們需要從他們那裡獲得合格產品。有可能成為我們客戶和兄弟單位的相關公司和附屬公司對此也很關注。有些人將會向我們學習，有些人將會幫助我們，由於我們對產品質量問題的關注，客戶將會與我們保持聯繫。
階段C——執行
在該階段有八項活動需要執行，這些活動被稱之為實施TPM活動的八大支柱。這些活動中有四項是關於建立生產效率體系的，一項是關於新產品和設備的基本控制體系的，一項是關於提高管理層效率的，一項是對於安全、衛生等工作環境問題的控制。
階段D——制度化階段
到該階段所有的相關活動都進入成熟時期。現在就是我們從預防性維修（PM）中獲得效益的時候了。同時考慮一下在你採取該活動時所達到的挑戰性水平。
特點
TPM的特點日本的全員生產維修與原來的生產維修相比，主要突出一個“全”字，“全”有三個含義，即全效率、全系統和全員參加。
所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率，本章後面還要展開討論。全系統即指生產維修的各個側面均包括在內，如預防維修、維修預防、必要的事後維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的民眾性特徵，從公司經理到相關科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動。
TPM的主要目標就落在“全效率”上，“全效率”在於限制和降低六大損失：
（1）設備停機時間損失（停機時間損失）。
（2）設定與調整停機損失。
（3）閒置、空轉與暫短停機損失。
（4）速度降低（速度損失）。
（5）殘、次、廢品損失，邊角料損失（缺陷損失）。
（6）產量損失（由安裝到穩定生產間隔）。
有了這三個“全”字，使生產維修更加得到徹底地貫徹執行，使生產維修的目標得到更有力的保障。這也是日本全員生產維修的獨特之處。
隨著TPM的不斷發展，日本把這一從上到下，全系統參與的設備管理系統的目標提到更高水平，又提出：“停機為零！廢品為零！事故為零！”的奮鬥目標。
TPM管理看板種類
1.工序內看板
工序內看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用於裝配線以及即使生產多種產品也不需要實質性的作業更換時間(作業更換時間接近於零)的工序，例如機加工工序等。
2.信號看板
信號看板是在不得不進行成批生產的工序之間所使用的看板。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。信號看板掛在成批製作出的產品上，當該批產品的數量減少到基準數時摘下看板，送回到生產工序，然後生產工序按該看板的指示開始生產。另外，從零部件出庫到生產工序，也可利用信號看板來進行指示配送。
3.工序間看板
工序間看板是指工廠內部後工序到前工序領取所需的零部件時所使用的看板。典型的工序間看板，前工序為部件1#線，本工序總裝2#線所需要的是號碼為A232-60857的零部件，根據看板就可到前一道工序領取。
4.外協看板
外協看板是針對外部的協作廠家所使用的看板。對外訂貨看板上必須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨的數量等信息。外協看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是內部的工序而是供應商，通過外協看板的方式，從最後一道工序慢慢往前拉動，直至供應商。因此，有時候企業會要求供應商也推行JIT生產方式。
5.臨時看板
臨時看板是在進行設備保全、設備修理、臨時任務或需要加班生產的時候所使用的看板。與其它種類的看板不同的是，臨時看板主要是為了完成非計畫內的生產或設備維護等任務，因而靈活性比較大。
成功條件
老闆（或決策者）改革的意志堅定；
人力、財力、物力的支持；
專業人員的選定及相關部門的配合；
設備部門主管的大力支持和監督，現場6S的維持；
設備故障的監控要完備，故障的時間要量化，設備主管部門需要有考核權；
生產及設備相關人員配合、授權及領導重視與支持；
專業保全隊伍的建立的意志，專業保全技能級別劃定的決心；
需要現場設備部門的大力配合和及時真實記錄。
TPM推行失敗原因
1.缺乏相應技術。企業中缺乏TPM技術人才，遇到技術問題無法解決。例如：並沒有真正掌握TPM的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。
2.缺乏管理手段。這包括來自企業高層的支持，正確的TPM推廣策略和宣傳，以及相應的人事政策配合等。無法將TPM融入到日常管理當中，就無法實質上進行持續改進。
3.把TPM當做“運動”，做運動戰。急於求成，缺乏“TPM思想”，嚴重違背TPM持續改進的基本哲學，TPM的推進策略和切入點都不正確。
4.過於強調“工具”。並不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身當成目的，致使工具與企業現狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身並不是咖啡。
TPM管理人員調整
(1)公司TPM管理機構組成主要有公司副總經理、設備管理部門處長、設備管理部門TPM推進小組、各車間TPM專業組及各維修TPM小組、生產技術組、⑥TPM管理活動小組等職位組成。
(2)確定TPM管理機構職責
①公司生產副經理：領導設備管理TPM推進小組開展活動，並進行整體部署和檢查，主管全公司重大事項的決策和協調各環節關係。
②設備管理部門處長：督促和檢查各單位日常TPM管理活動，協調、解決各單位活動中存在的困難和問題。
③設備管理TPM管理推進小組：由設備管理部門相關人員組成，研究激發職工自覺工作熱情的管理方案，領導各車間TPM管理小組工作並下達指令，檢查、評比其工作開展情況，協調生產與計畫檢修的關係。
④各車間TPM管理推進小組：指導各生產操作TPM小組的日常工作，負責車間職工TPM管理理論的宣傳與培訓。收集設備運行信息，做好設備的故障管理和診斷，制定設備計畫檢修或改造方案，並負責具體的檢修技術管理工作。
⑤生產技術組：為各TPM管理活動小組提供切實可行的具體活動方案，指導其具體工作，協助TPM維修小組對設備維修進行具體指導，及時提出設備隱患及改造意見。
⑥TPM管理活動小組：負責執行本崗位標準化操作規程，以及日常點檢、清理及維護保養設備，負責設各小故瞳的排除與修理。
⑦維修TPM管理小組：負責巡檢設備，診斷設備的運行狀況，實施設備的計畫檢修，幫助操作人員做好設備日常維護工作。
