什麼是工廠TPM諮詢
TPM是TotalProductiveMaintenance第一個字母的縮寫,本意是"全員參與的生產保全",也翻譯為"全員維護",即通過員工素質與設備效率的提高,使企業的體質得到根本改善。TPM起源於50年代的美國,最初稱事後保全,經過預防保全、改良保全、保全預防、生產保全的變遷。60年代傳到日本,1971年基本形成現在公認的TPM。80年代起,韓國等亞洲國家、美洲國家、歐洲國家相繼開始導入TPM活動。90年代,中國一些企業，公司，工廠開始推進TPM活動。
工廠TPM諮詢的沿襲
TPM起源於"全員質量管理(TQM)"。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業產生影響的直接結果。戴明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家,他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果,在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響,形成了具有日本特色的工業生存之道,這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時,發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內,人們重視的是預防性維修(PM-PredictiveMaintenance)措施,多數工廠也都採用PM,而且,通過採用PM技術制定維修計畫以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時,這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是:"如果有一滴油能好一點,那么有較多的油應該會更好"。這樣一來,要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中,很少或根本就不考慮操作人員的作用,維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓,並不涉及額外的知識。
通過採用TPM,許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題,需要對最初的TPM技術進行改進,以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在,TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代後期實現的。後來,日本工業維修協會幹事SeiichiNakajima(精市中島)對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的套用。
工廠TPM的含義
全面生產保養（TotalProductiveMaintenance）是所有員工經由小集團活動實現的生產保養；具體內涵是「徹底排除設備的損失及浪費，使設備達到最高效率，以提升企業的業績及創造出有人生意義的工作現場為目標」，亦是企業製造策略重要一環，藉由人員素質提升，進而改善設備效能，以提升企業體質提升製造競爭力具體作為之活動。日本設備維護協會（JapanInstituteofPlantMaintenance，JIPM）對TPM具體涵義為：
1、以建立追求生產系統效率化的極限（總合效率化），以改善企業體質為目標。
2、在現場現物架構下，以生產系統全體壽命周期為對象，追求零災害、零不良、零故障，並將所有損失事先加以防範。
3、從生產部門開始，擴展到開發、營業、管理等所有的部門。
4、從公司經營階層到第一線的作業員，全員參加。
5、利用重複小集團活動，達成“零損失”的目標。
工廠TPM諮詢五大要素
工廠TPM諮詢強調五大要素,即:
--TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
--TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
--TPM由各個部門共同推行；
--TPM涉及每個雇員,從最高管理者到現場工人；
--TPM通過動機管理,即自主的小組活動來推進。
工廠TPM管理導入的必要性
TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何衝突，三者可以有效地結合，相互促進，共同提高。另一方面，由於TPM是一項企業內部的變革，因此，它既不至於出現TQC推動力不足的問題，又可以避免ISO外部認證過程中過多地追求對證書的獲得，而忽視對企業品質持續改善的問題。
隨著中國經濟與世界的接軌，企業所面臨的競爭和挑戰是前所未有的。為了使企業能夠在激烈的市場競爭中站穩腳根，並謀求新的發展，就必須對那些制約企業提高經濟效益和管理水平的關鍵環節進行全面變革。目前，我國未實施TPM管理的企業不同程度地存在著以下問題：
1、生產成本或管理費用過高
2、生產過程控制不嚴
3、生產現場髒亂不堪
4、產品質量或成品率低下
5、員工缺乏參與企業管理的熱情，工作積極性和主動性不強等問題
這不但嚴重影響了企業效率和企業形象，而且極易誘發各類人身和設備事故。而企業導入TPM之後，恰恰可以彌補這些缺陷，因為TPM是一種追求企業效益最大化，不斷改善企業體質的全員參與的活動。如果把企業比喻成一個人的話，TPM就是一種可以變外部輸血為內部造血的自我保健方式。通過推進TPM可以有效地調動企業內部一切積極因素，改善一切不良，最終達到提升企業形象，增強企業市場競爭能力和應變能力的目的。
工廠TPM的八大支柱
在整個活動中，TPM活動有8大支柱，分別支撐起企業這片晴朗的天空的。任何一個支柱都是非常重要，起著不同的承重責任。
①5S與自主保全
建設具備基本條件和有規律的工廠，改變每個人的意識，改善行為質量，自主保全是維護設備的基本條件，是屬於基礎支柱。
②安全/環境保全
提高公司內部及周圍社區的滿意度提高4S的方法，即從業員滿足度（ES）、地域社會的滿意度（SS）、顧客滿意度（CS）、全球滿意度（GS）。
③人才培育
培育多功能的綜合人才。人是企業的最大財富，對固有技術的理論教育，向實踐技能教育轉變。
④設備保全
計畫保全與保全技術提升。恢複本色、維持本色、預防衰老、計畫保全。
⑤品質保全
撲滅慢性不良與QA合格率100%。日常管理、異常管理、變化管理、機種差異管理、履歷管理
⑥生產效率保全
個別改善，LOSS顯在化與效率的評價，以及改善技術提升LOSS定量化、體系化、全員參與改善
⑦產品/設備開發與管理
縮短生產周期為目的的產品革新，縮短實驗時間。從產品開發到產品銷售、廢止進行管理及改善。
⑧間接部門的業務效率化
營業/事務/管理部門的職能提升與高效化。在管理流程中尋找無效的、重複的LOSS，並改善。
TPM給企業帶來的效益
為什麼TPM在日本乃至全世界都得到承認並不斷發展呢？這主要是因為實行TPM,可以使企業獲得良好的經濟效益和廣告效應，可以充分發揮設備的生產潛力，並使企業樹立起良好的社會形象。
自從TPM在日本和世界各國企業中推行以來，給企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產，下面列舉一些具體事例。
日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之後的1982年，已經做到無故障停機，產品質量也提高到100萬件產品僅有11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。
日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年裡，勞動生產率提高50％，設備綜合效率從TPM前的64.7％提高到82.4％，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70％。
加拿大的WTG汽車公司：1988年推行TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到2.5h，每月計畫停機（準備）時間從54h降到9h；其活動頂生產線廢品減少68％，人員從12人減到6人。
義大利的一家公司：推進TPM三年，生產率增長33.9％，機器故障減少95.8％，局部停機減少78％，潤滑油用量減少39％，維修費用減少17.4％，工作環境大大改善，空氣粉塵減少90％。
目前推行TPM的企業已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎。
國內一些著名企業，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業、天津新偉祥工業製品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（菸草）集團也引進了TPM管理模式，取得明顯成效。
TPM給企業帶來的效益體現在產品成本、質量、生產率、庫存周轉、安全與環境保護以及職工的勞動情緒等方面。
注意事項
(一)、文化建設形成員工共同的價值觀企業文化是企業員工共同認可的價值觀和行為方式，是企業活的靈魂。文化建設的目標就是要使企業願景目標，各項規章制度等被員工認可並願意為之付出不懈的努力，這是推行TPM自主管理的基礎，否則TPM自主管理無從談起。
(二)、領導要充分授權在推行TPM自主管理的過程中，領導有必要充分授權。要儘量把責任落實到最終的執行者。減少下屬的依賴性。領導授權不意味著權利的喪失，反而會意味著權利的加強，傳統的管理，領導注重於控制下屬的行為，而TPM自主管理的領導角色強調通過引導人的思想來影響行動。
(三)、不斷提高員工素質員工的素質水平是我們推行TPM自主管理的條件之一，高素質的員工對任何企業的文化和個性規章制度有教深層次的認識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學和有效。
(四)、建立相應的激勵機智要使TPM自主管理能紮實，持久地開展下去，必須建立和健全相應的激勵機智，以充分調動，保護和發揮職工TPM自主管理的積極性。
工廠TPM的實施
在開始套用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，並通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化並啟動修復作業程式。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。儘管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程式及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗後，就可以嘗試解決一些重要的和複雜的問題。
