定義
EPC:工程(Engineering)、採購（Procurement）、建設（Construction），是國際通用的工程總承包產業的總稱。工程：從工程內容總體策劃到具體的設計工作，採購：從專業設備到建築材料的採購，建設：從施工、安裝到技術培訓。涉及領域有能源（傳統電力、清潔能源等），交通（鐵路、公路等），建築。
模式
較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：
(一) 強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利於工程項目建設整體方案的不斷最佳化。
(二) 有效克服設計、採購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利於設計、採購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包契約約定，確保獲得較好的投資效益。
(三) 建設工程質量責任主體明確，有利於追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。
特徵
基於EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優勢，其基本特徵可以總結為：
(一) 在EPC總承包模式下，發包人(業主)不應該過於嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人(業主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人(業主)需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到契約要求，建設結果是否能夠最終滿足契約規定的建設工程的功能標準。
(二) 發包人(業主)對EPC總承包項目的管理一般採取兩種方式：即過程控制模式和事後監督模式。
(1)、所謂過程控制模式是指，發包人(業主)聘請監理工程師監督總承包商“設計、採購、施工”的各個環節，並簽發支付證書。發包人(業主)通過監理工程師各個環節的監督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工契約條件(1999年第一版)》即是採用該種模式。
(2)、所謂事後監督模式是指，發包人(業主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事後監督。FIDIC編制的《設計、採購、施工契約條件(1999年第一版)》即是採用該種模式。
(三) EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、採購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
契約
EPC總承包模式在實踐中的幾種契約結構形式。
在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻並不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以採取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備採購(製造)、施工及安裝等工作採用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其契約結構形式通常表現為以下幾種形式：
(一) 交鑰匙總承包;
(二) 設計—採購總承包(E-P);
(三) 採購—施工總承包(P-C);
(四) 設計—施工總承包(D-B);
最為常見的是第(一)、(四)這兩種形式。
交鑰匙總承包，是指設計、採購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。
設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照契約約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建築材料、建築設備等採購工作，由發包人(業主)來完成。
建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委託，按照契約約定對工程項目的勘查、設計、採購、施工、試運行實現全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格並交付使用後，業主向工程總承包商支付總承包價。
推廣
EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據。
法律依據：為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-採購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建築法》在第二十四條規定：“提倡對建築工程實行總承包，禁止將建築工程肢解發包。建築工程的發包單位可以將建築工程的勘察、設計、施工、設備採購一併發包給一個工程總承包單位，也可以將建築工程勘察、設計、施工、設備採購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建築工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。” 《建築法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建築市場的推行，提供了具體法律依據。
政策、規章依據：為進一步貫徹《建築法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。
造價
EPC承包模式中實施階段的工程造價控制。
EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。
在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現場進行費用控制，根據初步設計概算對各專業進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發現解決。通過設計修改把造價控制在概算範圍內。具體措施包括：
1、通過招標投標確定施工單位
項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。
2、通過有效的契約管理控制造價
施工契約是施工階段造價控制的依據。採用契約評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包契約，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強契約管理，才能保證契約造價的合理性、合法性，減少履行契約中甲、乙雙方的糾紛，維護契約雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)契約條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是契約管理和控制造價的有利武器，可供借鑑參考。
3、嚴格控制設計變更和現場簽證
由於設計圖紙的遺漏和現場情況的千變萬化，設計變更和現場簽證是不可避免的。總承包單位通過嚴格設計變更籤證審批程式，加強對設計變更工程量及內容的審核監督，改變過去先施工後結算的程式，由造價工程師先確認變更價格後再施工，這樣才能在施工過程中對契約價的變化做到心中有數。在施工過程中，造價工程師應深入現場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據，做好必要的準備工作。如果是業主原因造成的設計變更，還應該及時向業主提出索賠。
由於設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好採購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備採購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計畫，選擇合適的進貨時間和批量；根據周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣；根據對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商。總之，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。
4、EPC項目竣工階段的造價控制
項目完工後，總承包單位及時編制竣工結算，報業主批准。同時在審核分包結算時，堅持按契約辦事，對工程預算外的費用嚴格控制。對於未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用；凡契約條款明確包含的費用，屬於風險費包含的費用，未按契約條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關。收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。
規劃
項目的整體資源規劃。
EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過採購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由於某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的“高峰”，而在另一時段出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現。
因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計畫。資源計畫應服務於工作進度計畫，什麼時候需要何種資源是圍繞工作進度計畫的需要而確定的。因此在制定資源計畫之前，必須要有科學的進度計畫，而制定進度計畫的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計畫之後，我們就可以根據進度計畫的要求配置資源。一般地說，項目的資源計畫包括了人力資源計畫、物料設備供應計畫、資金計畫等。
圖解
EPC工程總承包管理流程及主要過程圖解：
EPC總承包模式建設項目流程圖1）EPC總承包建設模式流程圖
EPC總承包建設模式計畫管理流程圖2）EPC總承包建設模式計畫管理流程圖
3）EPC總承包建設模式實施過程管理流程圖
EPC總承包建設模式實施過程管理流程圖4）EPC總承包建設模式跟蹤與控制過程流程圖
EPC總承包建設模式跟蹤與控制過程流程圖5）EPC總承包建設模式契約管理與風險分析流程圖
EPC總承包契約管理與風險分析流程圖6）EPC總承包建設模式投標階段流程圖
EPC總承包建設模式投標階段流程圖評測
在項目竣工後，進行項目後評價對以後類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目後評價一般在項目竣工以後項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益後評價和項目管理後評價。項目的竣工驗收和項目管理的後評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益後評價則主要是對應於項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今後更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目後評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
中國EPC發展歷程
起步階段，自八十年代起中國僅有中國建築工程公司、中國公路橋樑工程公司、中國土木工程公司和中國成套設備進出口公司在中東、西亞等地區的少數國家開展業務。
逐步發展階段，截至1999年底，中國EPC累計完成540億美元，簽訂契約額750億美元。有對外承包工程和勞務合作經營權的公司增加到1000餘家。
2000年到2008年是快速發展階段。一方面，中國EPC企業在競爭激烈的國際市場中不斷提高經營水平；另一方面，政策支持體系給對中國EPC的發展注入了新動力。EPC逐漸成為主流業務形式。
2008年至今為升級階段。在國際金融危機的影響下，中國EPC企業更加重視項目的質量和效益，開始謀求業務的轉型升級。很多企業不斷進行新模式的探索。
自“一帶一路”倡議被提出並逐漸落地展開後，中國EPC產業得到了系統化的戰略性助推，實現了更加高速的發展。
合作案例
南亞、東南亞、中亞
巴基斯坦烏奇聯合循環電站項目 （1996）:該項目由哈電國際承建，這是GE與中國EPC作為聯合體合作的第一個項目，為中國EPC公司帶來了GE的先進理念。
巴基斯坦特里肯波斯頓風電項目：GE與中國電建華東勘測設計研究院有限公司共同建設巴基斯坦特里肯波斯頓風電項目。
巴基斯坦燃煤發電站項目：GE與中國電力建設集團下屬山東電建三公司合作建設巴基斯坦Qasim Lucky 660兆瓦燃煤發電站項目。
塔爾二期燃煤電廠項目：GE與中國機械設備工程有限公司在巴基斯坦開展塔爾二期燃煤電廠項目。
孟加拉古拉紹電站4號機組改造項 目：合作方為中國能建，改造項目是由孟加拉國家財政部提供擔保，世界銀行提供貸款的國際公開競標EPC項目。
中亞天然氣管線項目：該項目由中石油海外工程集團承建，GE調動沿線國家的本土團隊，協助進行項目溝通，從中亞進口的天然氣，通過中亞管道接入西氣東輸管道，覆蓋國內25個省市和香港特別行政區的用戶，造福5億多人。
中東、非洲
杜拜Hassyan清潔煤獨立發電項目：由哈電國際承建，Hassyan項目是中東首家燃煤電廠，核心設備製造及組裝服務由中國的兩家工廠（GE北重工廠、GE武漢鍋爐廠）提供，採用4套GE高效的600MW超超臨界蒸汽發電機和鍋爐技術，能夠為杜拜目前的電網擴容25%，以高效低成本的方式為近130萬人提供電力。
尚比亞下凱富峽水電站項目：合作方中國電建集團，GE與中國電建集團於2016年9月19日共同合作贏得得尚比亞下凱富峽水電站項目。
孟加拉沙吉巴扎300MW聯合循環電廠項目：由中國能建建設集團旗下的廣東火電工程公司、廣東省電力設計院承建，GE為該項目提供2台9E的燃機輪機及發電機。
巴基斯坦薩察爾風電項目（2015）：該項目承包商是GE中國水電顧問集團；GE為該項目提供33台單機容量為1.5兆瓦的風力發電機組，將 GE技術和中國製造成功結合，在瀋陽生產風機，為中國EPC海外拓展提供支持。
巴基斯坦必凱聯合循環發電站項目（2015）：該項目由哈電國際承建，採用GE的9HA型燃機。該項目是巴基斯坦目前最大的發電站項目，將為400萬戶家庭提供穩定電力
