簡介
C類員工有的公司定期清理一批C類經理人，而另一些則努力幫助他們提高水平，但更多的公司是不採取任何措施，後者漠不關心的態度的代價是很高的，一方面的代價是優秀職員離職，另一個方面是缺乏利潤增長。
考慮一下這種情況，C類員工在組織里占據著他們的位子，阻擋了那些更優秀的職員的晉升和發展。與此同時，C類員工通常不會是一個好的榜樣，或者是其他人的引導者。調查中80%的回覆者認為，與一個水平欠佳的領導者一起工作，會使他們失去學習的機會和為組織做出更多貢獻的機會，而這些會使他們萌發離開公司的念頭。如果一個公司有20個經理是C類員工，而他們每個人手下有10個工作人員的話，那么想像一下這種情況對這個公司人才儲備和士氣的整體影響吧。
對企業的危害
C類員工其次，C類員工占據了其他員工的上升通道。組織內的領導職位是有限的，一旦被庸人占據，勢必會減少有潛力員工的鍛鍊機會，阻礙優秀員工的晉升，最終會影響到A類和B類員工的士氣，一部分優秀的員工甚至會因此離開公司。有調查顯示，80%的人認為低水平的上司妨礙了他們的學習，影響他們為企業做出更大的貢獻，並且使得他們想離開公司。
另外，管理層中的C類員工降低了團隊的整體素質。C類經理招聘C類員工，並且對績效中心的企業文化起到破壞作用，影響公司對高素質人才的吸引力。
最後，把C類員工保留在一個他不能勝任的位置，可能會讓他自己覺得壓力過大、情緒低落。惠普公司的副總裁迪伯拉·鄧（Debra L.Dunn）說：“我認為，最讓人丟面子的事就是：把他安置在一個他不能勝任的位置，同事瞧不起他、下級不尊重他，最終他自己也喪失了信心。”
識別C類員工
C類員工2.牢騷大王：總是意見領袖，牢騷滿天，卻無力解決眼前的問題。
3.懶惰性格：不願意做領導安排的事情，總是拖拖拉拉。
4.沉默寡言：工作本可以做好卻做的平庸，臉上寫滿不滿卻從不表態。
5.自私自利：不幫助別人，卻總愛把別人的成就說成是自己的。
6.不學無術：不積極的接受知識，不主動提升自己，昏庸度日。
在貝絲等人的調查中，只有16%的經理人員認為他們能明確的辨別組織中最好的和最差的經理人員。要識別C類員工，公司要建立明確的工作目標和評價指標體系。高層領導要給所有的管理職位明確職位目標和評價工作績效的方法。在這個過程中，公司的CEO和高層領導班子起著至關重要的作用，他們要確保所有職位的工作目標恰如其分，並且要與公司的整體目標相匹配。
公司建立的業績排序體系不必是千篇一律的，可以用ABC三類，也可以用方格圖來給員工的業績分類。比如，SunTrust將它的200位市場經理區分為四類：市場快速增長者、市場增長者、市場維持者和垂死掙扎者。
這個過程並不複雜，但問題在於，高層經理如何驅動中低層經理人員去實施這種業績評估制度。處理不好，大家都當老好人，所有的評價結果可能都是“優秀”或“良好”。這個時候，就需要高層領導促使大家就公司的業績提升計畫展開討論（甚至是爭論），使整個管理層意識到公司對高素質人才的迫切需求，討論的結果是確定一個C類員工的比例。緊接著，就是要利用各種方法對員工進行評價，運用的方法有360度評價、自我評價等等。
“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人願意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”
管理
C類員工一個成功的企業領導人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非聖人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業必須有嚴格的制度和規範去制約人們的行為，使每個人都明確遊戲規則，都受著制度的保護與制約。一家企業惟有體制架構上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產生企業中的聚合力。這個過程里，企業必須趕走企業里的C類員工。
1.細分C類
每年把自己團隊的人硬性地劃出10%作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業語境，就沒有一個能立得住的企業。在《傑克·韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人願意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”
管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內的時間裡採取行動。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎？他具備對公司有價值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了？是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？在回答了這些問題之後，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調離現在的職位，還是勸其離開公司？
把情況調查清楚後，企業要把能“轉變”的儘量轉變。不能轉變的無法被企業所用的員工要堅決實施淘汰制。
2.制度保障
企業要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎上。乍看，不近人情，仔細琢磨後就會發現，嚴格的、對人不信任的制度，實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能；不給於犯了錯或罪的人以應有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導。所以企業必須建立嚴格的制度和架構上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權力必將導致腐敗。政界如此，企業界也是如此，可見只有法制，才能達到懲罰惡魔，保護良善的目的。
再者，企業不是慈善機構，如果企業選擇了來者不拒，企業就會落後市場，在如此激烈的市場競爭里，而當企業都倒閉不復存在了，企業又拿什麼來慈善呢？適者生存，不適者被淘汰，企業趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發展中企業所採取的一種自然正常的保護措施。
對於真正有競爭力的企業來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續性的工作，因此，要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度。企業高層領導必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計畫來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑑意義。他們的高層領導的20%的獎金是與他提升本部門的人才素質的工作效果掛鈎，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。
總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業行為，使之能圍繞一個主題，占領員工的心智資源，使員工心目中在特定的細分市場形成唯一性，從而造就企業的相對競爭優勢。
三劍攻心
1.制訂切實的輔導計畫
切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計畫”的項目，它將一段時間內（通常為6個月）給予C類員工指導細化，並指派一位“教練”進行監督和指導。如果在規定的時間內，這名員工的業績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結果是，經過指導至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續留用。
2.進行心理戰術計畫
通過科學的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不願乾自己工作的員工，他們之所以不願乾，多半是因為他們心裡有意見。所以管理者除了具備一定的業務與管理知識外，還要有領導的能力，就是帶領屬下協同作戰，共度難關。“待人如己，己所欲施與人”。管理者的目標應該是領著屬下在公司里創造一個公平的、和諧的工作環境，以形成良好的企業氛圍和企業文化。
3.進行文化活動計畫
讓C類員工更廣泛地參與團體討論，或是更細微更深入地發表見解，而且將這些建議付諸實施。當他們參與的活動增加後，再給他們適當的讚許和鼓勵。對於沉默寡言類型的員工，想要讓他發表高論或使他變得熱心時，請首先讓他知道你確實在注意和信任他。委以任務時，管理者要從旁加以勉勵指導，提出工作重點，這可以給予他們面對此問題的動機，而且如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話，他們會盡力接受這次挑戰。
管理者絕不可低估才幹的重要性。有許多場合里，在某種情況下，事實完成的結果所表現出來的，往往更烘托出善於溝通的人永遠優於其他的人。因此你必須付出更多的努力以發掘出他們所具有的實質性的東西，委以適當的任務或位置。如果所有的努力都無法導致他們在行為上的改變的話，你就必須接受辭退他們的事實。
友好再見
管理人員若想受到大家歡迎，就不會對成員施壓，因為你不希望他們不喜歡你；但如果你不對你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設定的限制，你也無法成為一個有效的領導者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風險：趕走部分員工會疏遠經理人員與仍然留在企業員工間的關係，進而可能影響到員工的士氣；負氣而走的員工還會散布對公司發展不利的言談，以至於影響到企業在未來對理想員工的招聘。所以，除了嚴厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。
1.給予坦誠的意見和建議
解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的，因為隱瞞真相意味著剝奪了員工自我發展的權利。當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪裡，缺點在哪裡，這些坦誠而且有指導性的意見會幫助他們克服自身的缺點，有利於他們個人的長遠發展，也有利於爭取他們對公司制度的接受和理解。
2.提供力所能及的幫助
組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質上的，但不僅僅是物質上的。如果可能的話，公司可以為解僱的員工提供就業指導，或是通過人員交換計畫將其推薦到其他的公司工作。
3.開明的離職程式
別指望那些在離開公司時被保全“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關係。富有成效的關係植根於公司在員工離開時對其採取的友善態度。最有效的離職員工關係管理方案還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質的知識資本、獲得免費或資助性質的培訓機會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效的焊接起C類員工和企業間的友誼橋樑。
