目錄
前言 / Ⅰ
從施壓到引導反饋帶來的挑戰
第一章 反饋不暢的三大原因 / 3
事實原因
第二章 區分讚賞、指導及評估 / 17
第三章 首先要理解 / 33
從“這不對”到“再和我談談”的轉變
第四章 看到你的盲點 / 62
發現你是如何走到這一步的
關係原因
第五章 不要“變道” / 86
從“誰”到“什麼”的解脫
第六章 識別關係體系 / 106
後退三步
認知原因
第七章 了解大腦構造及性情對你觀點的影響 / 130
第八章 去除扭曲思維 / 147
以“實際大小”看反饋
第九章 培養成長的認知 / 164
尋求指導
談話中的反饋
第十章 我到底得做到多好 / 187
當你真的受夠了時，劃清界限
第十一章 為對話導航 / 206
第十二章 重新上路 / 232
採取行動的五種方式
第十三章 總 結 / 264
組織機構內的反饋
致謝 / 283
相關組織機構的備註 / 289
關於作者 / 292
注釋 / 294
部分章節
這是一個美好的春日周六。
爸爸帶著他的雙胞胎女兒安妮和艾西去公園打球。他向她們展示了如何調整擊球姿勢，讓球水平飛行，並告訴她們目光要跟隨球。
安妮覺得打球非常有趣。她和爸爸在剛剛修剪過的草地上玩得相當開心，她能夠感到每一次擊球後自己都有進步。然而艾西一直不太高興。她的球打到了欄桿上，當爸爸哄著她回到擊球員區，想告訴她如何掌握擊球時機的時候，她愁眉苦臉地說：“你覺得我協調力不好！你總是批評我！”
“我沒有批評你，”爸爸糾正道，“寶貝兒，我是想幫助你提高球技。”
“你看！”艾西哭了。“你就是覺得我不夠好！”她使勁跺腳，震得地上的球棒咔嗒響。
一個爸爸，兩種回應
爸爸很困惑。在他看來，他教兩個女兒的方法完全一樣，可她們對他的反饋做出的回應截然不同。一個像他想的那樣，接受他的指導，用他教的小竅門磨練自己的技巧，建立信心。另一個在挫敗中不斷後退，拒絕嘗試，他的一個小意見都會招來她的怒火。
事實上，爸爸對待兩個女孩的方式並無不同。他以同樣的語調提出同樣的建議。即使作為旁觀者，目睹整個過程，我們也看不出有何不同。
然而，身處其中，差異一目了然。兩個女孩從爸爸的話里聽到的是不一樣的內容。對安妮而言，爸爸的建議就像是一記正中目標的壘球，令她茅塞頓開；對艾西來說，那些話就像是硬邦邦的投球，砸在身上疼極了。
這就是接受反饋中看似矛盾實則大有內涵的方面之一。有時候，我們的感覺和安妮一樣——迫切、充滿感激且深受鼓舞。有時候，我們的反應又會像艾西那樣感覺受到傷害，充滿戒備和忿恨。我們的反應通常並不取決於反饋者的技巧，和反饋的內容也無關。事實上，這些反應都取決於我們以何種心態傾聽，以及我們認為自己收到了何種反饋。
有三種反饋
你就職的公司最近被收購了，你的工作角色變了，你的團隊被改組。一切都不確定，公司內一片混亂，你和你的舊同事會定期到公司對面的酒吧小坐，分享自己在這一過渡時期的體會。
在某個晚上，你對你的朋友說你從新上司里克那兒從沒得到過任何反饋。你的朋友很驚訝：“就在昨天，里克還在會議上對所有人說他真慶幸他的團隊里有你。我認為那就是反饋。不然，你想要什麼，獎牌嗎？”
當然，里克讚賞你，這是件好事。可是，你腦子裡想的卻是另一件事：“問題就在這裡。過去，我一直擔任邁阿密大區的市場主管。現在，我是泛太平洋地區的產品推廣主管。我甚至都不知道泛太平洋是什麼意思。”有獎牌當然好，可是指導才是你現在真正需要的。
幾個星期後，你朋友問你進展如何。“大致還行”，你解釋說，“我告訴里克我需要更多指導。所以現在我們每周都會碰面，回顧我這一周的工作和我在工作中遇到的問題。他對這一地區的情況看得很透。”你的朋友聽後羨慕不已：“這么說來，里克讚賞你，還指導你。聽起來你們倆溝通得很順暢。”
可事實並非如此，你在擔心另一件事。自從公司被收購之後，你就感到職場危機。現在，公司里的職位和工作角色有的是重疊的，還總有要裁人的訊息傳出。“我不知道自己的崗位是不是暫時的，是不是等里克找到有更好背景的人，我就得走人。”你對朋友坦白道，“我正在以最快的速度學習，可是我不知道自己是他團隊長期規劃中的一分子，還是就是個臨時補缺的。”
你的朋友建議你直接問里克，你這樣做了。里克告訴你，他剛剛對你的工作進行了仔細的評估，他覺得你的工作相當出色。之後，他悄悄透露，他打算培養你做他的接班人，等他調任新公司的新職位之後讓你繼任他的職位。
那天晚上，你和朋友分享了這個好訊息，他對你表示了衷心的祝賀。隨後，他說：“既然我們聊到了反饋這個話題，你怎么從不問問我對你有何反饋呢？”你立刻回答：“因為你沒有關於我的反饋。”之後，你倆就陷入了令人尷尬的沉默。過了一會，你又說：“好了，我們剛才說到哪兒了？”誰知，令你吃驚的是，你的朋友以一種咄咄逼人的口吻說出了這樣一番話：“我們見面這么多次，你上一次買單是什麼時候？你上一次在聊天中談到除你以外的其他人又是什麼時候，你還記得嗎？”天啊！
你朋友說這就是反饋，可你很肯定這是挑釁。
你和里克以及朋友之間的對話突出反映了一點，即我們會用“反饋”這一詞語來指代三種不同類型的訊息：讚賞、指導和評估。每種信息都有其重要目的，每種信息都能滿足不同的需求，與此同時，每種信息也會帶來與眾不同的挑戰。a
讚賞
當你的上司說他很慶幸他的團隊里有你時，這就是讚賞。
從根本上來說，讚賞與感情以及人際間的聯繫有關。從字面意義來看，它意味著“謝謝”。不過，讚賞還傳遞了另一個信息：“我關注著你”“我知道你有多努力”以及“你對我很重要”。
被人關注並被理解的意義相當重大。當我們還是孩子的時候，這些需求基本都趨於表面。譬如，我們會在操場的另一邊大叫：“嘿，媽媽！媽媽！媽媽！看這！”成年後，為了不招人煩，我們學會了用更含蓄的方式來表達這一需求。不過，無論長到多大我們都會樂意聽到別人說：“哇，是你在這啊！”同樣的，我們始終都離不開帶有認可意味的話語：“是的，我在關注你。我理解你了。你很重要。”
讚賞可以激勵我們——它會為我們助力，讓我們加倍努力。當人們抱怨自己在工作中得到的反饋不夠多的時候，通常情況下，他們其實是想說他們想知道到底有沒有人注意到他們，有沒有人在乎他們的辛勤工作。他們需要的不是建議，而是讚賞。
指導
當你要求上司給出更多指示的時候，你就是在向他尋求指導。
指導的目標在於幫助他人學習、成長或改變。無論指導是否與技巧、理念、知識或某一種特定行動有關，其焦點都是幫助一個人進步，或是改善那個人的表現或性格。
你的滑雪教練，你在蘋果天才酒吧遇到的那個人，在你上班第一天就把自己的工作秘訣對你傾囊相授的老服務員，當你個人生活陷入困惑時能夠感同身受，並為你指點迷津的朋友……從指導的角度來說，這些人都能稱得上是你的導師。老闆、客戶、爺爺奶奶、同齡人、兄弟姐妹，甚至是我們的下屬和孩子都能成為我們的導師。當然，我們也會遇到“意外的”老師。你後面那輛保時捷里的傻瓜就認為你應該放下手機，不要改變車道。
指導會在兩種不同需求的刺激下產生。第一種就是完善知識或技巧，從而提升能力，迎接新挑戰的需求。在新職位上，你需要努力學習和了解關於泛太平洋地區的市場、產品、渠道、文化以及區域定義。
在第二種指導中，反饋者並不回響你想培養某種技巧的意願。相反，他們是想識別你們關係中的某個問題：你們關係中缺失或出錯的因素。引起這種指導的通常是我們的情感：傷害、恐懼、焦慮、困惑、孤獨、背叛或憤怒。反饋者想改變這一境況，並且（通常）也想要改變你：“你沒有優先考慮我們的家庭。”“為什麼每次道歉的都是我？”或“你上一次買單是什麼時候？”“問題”提出的目的是滿足反饋者的情感，又或是讓對方注意到雙方關係中的失衡。
評估
當你的上司說你的表現“相當出色”，他打算培養你作為他的繼任者的時候，這種反饋就是評估（在這裡，是正面評估）。評估告訴你：你的作為如何。它可以是一份評定、一次評級或評分。你的中學成績單、你的5公里跑時間、你烹製的獲藍綬帶獎章的櫻桃派，以及被接受的求婚——這些都是評估。你的績效考核——“傑出”或“稱職”或“需改進”——是評估。當你不在團隊時，其他團隊成員給你起的外號也是
評估。
評估通常在對比他人或某一套標準中產生，有的是明示，也有的是暗示。“你不是一個好丈夫”這句話如果說完整可以是“和我期望中的丈夫相比，你不是一個好丈夫”，或是“和我聖潔善良的爸爸相比，你不是一個好丈夫”，又或是“和我前三任丈夫相比，你不是一個好丈夫”。
評估總是與期望、澄清結果以及作出判斷結伴同行。你的等級評定預示了你的獎金金額，你的仰泳時間意味著你是否合格。評估中最困難的部分就是對可能出現的結果的關注——是真實的，還是想像的。你不合格（真實的），也將永遠不合格（預測的或想像的）。
有時候，評估還包含超出評定本身的判斷：你不僅在仰泳比賽中不合格，你認為自己是合格的想法也是幼稚的；你再一次顯現出了不足。你是幼稚的或不足的這一判斷並非基於比賽評定的結果。它是附加於主觀判斷的觀點。它會放大消極判斷——來自於我們自己或他人——我們圍繞反饋產生的焦慮大都源於此。
令人驚訝的是，“你能做到”和“我相信你”這類安慰的話也被歸於附加判斷，只不過它屬於積極判斷。
娛樂觀眾
六年的古典小提琴學習鞏固了盧克的演奏技巧，卻始終沒能喚起他對小提琴的熱愛。之後，有人給了他一把尤克里里琴，盧克立刻就著了迷。他的演奏很快就在當地出了名，當《美國達人秀》劇組來到小鎮時，他在面試中的表演很成功。這位17歲的男孩在5000名家鄉聽眾面前完成了表演。聚光燈下，觀眾席顯得模糊昏暗，唯獨他腳下那三把紅色的X被照得格外顯眼。莎倫·奧斯本搖搖頭，霍華德·施特恩以戲謔的語氣說道：“我媽媽要我學單簧管。你媽媽本該永遠都不讓你彈尤克里里琴。”觀眾席爆發出一陣笑聲。
盧克一時間不知所措，無言以對，跌跌撞撞地向後台走去，在那裡，一位攝影師問他：“你感覺如何？評審怎么說？”
問得好。
在接下來的幾個星期當中，伴隨著那個紅X噩夢，盧克漸漸明白了一件事：這場表演的主要目的並不是站在選手的角度，對每名選手的音樂才能進行全方位的評估，其根本目的是為了娛樂電視觀眾。對他而言，評審的話只是一種非嚴格意義上的反饋。當然，那也是評估，或者說是一種荒誕不經的評估：評審面對面地告訴盧克他站在什麼舞台上，以及他在這個節目中能走多遠，當然他們也表達了他們對尤克里里琴這種樂器的輕視。
作為旁觀者時，要想分辨娛樂和真反饋之間的區別其實很容易。可是，一旦與自己有關，這就會變得更加困難。
現今，學會分辨這一區別變得更加重要。供尖酸刻薄的“反饋”發揮的舞台激增：線上評論、留言板、部落格、電台的脫口秀節目以及真人秀。藉助這些渠道散播的嚴苛的評論、惡毒的攻擊和匿名抨擊已是司空見慣，其目的只為取悅讀者或觀眾。評論者只關心如何讓自己說的話顯得聰明、刻薄或是博人眼球，壓根沒有意識到遭受自己言語攻擊的是真實的人。
盧克仍然還在表演。“重回舞台並不容易，很大程度上是因為我不得不重新踏上三周前的那個舞台。”他說。不久前，他憑藉演奏巴赫和辛納屈的曲目在地區青少年才藝大賽中脫穎而出，並作為獲獎者受邀出演。
現在，盧克說他十分珍惜自己的《美國達人秀》演藝經歷。“我比以前更了解自己。現在，沒有任何事能嚇倒我。”盧克笑著說，“可能發生的最可怕的事情？喔，最可怕的事情已經發生過了，而我是倖存者。”
作者簡介
道格拉斯·斯通
哈佛法學院講師，三合諮詢集團創始人，“哈佛談判項目組”副主任。
除了花旗集團、本田、強生、殼牌和特納廣播公司，斯通的工作夥伴還包括記者、教育者、醫生、外交官及來自南非、克什米爾和中東的政治領袖。他曾與世界衛生組織合作，還是白宮高級官員的老師，並擔任過聖保羅世界談判大會的主講嘉賓。
希拉·漢
哈佛法學院講師，三合諮詢集團創始人。
常年致力於讓衝突變為合作、修補工作關係、做出合理決策並在複雜的組織機構中執行改變。她的合作機構包括時代華納、美國聯邦儲備銀行、滙豐銀行、大都會人壽、諾華、普華永道和聯合利華。在公共領域，她提供過諮詢服務的客戶有新英格蘭器官庫、新加坡最高法院等。另外，她還是白宮高級官員的合作者。
媒體評論
無論是在工作中還是在家庭中，接受反饋是至關重要的。這本簡單而優雅的書教會了我們如何去做。
《紐約時報》專欄作家、《幸福家庭的秘密》一書的作者布魯斯·費勒
《高難度談話Ⅱ》是一本非常有用的書。任何人都可以使用其實用的技巧來尋求管理一個組織，領導一個團隊，從事商業夥伴或導航關係……。斯通和漢出色地展示了個人和組織如何利用反饋的巨大價值，這是人類學習最強大的工具之一。
美國《策略與商業》雜誌
隨著一種越來越注重個人和自我的文化，這本關於發展接受和利用他人的信息的能力的書值得擁有廣泛的讀者。
《科斯克書評》
我承認，《感恩反饋》讓我感到不自在。這也是我如此鍾愛它的一個原因。憑藉其敏銳的視角和眾多實用技巧，斯通和漢揭示了為何接收反饋如此困難——以及我們如何才能做得更好。假如你很享受工作中收到的批評，並在個人生活中也對其愛不釋手，那么，你可能是這個世界上唯一一個可以直接忽略這本書的人。
《全新銷售》及《驅動力》作者丹尼爾·H·平克
《感恩反饋》聚焦生活中最艱難但也是最重要的一部分：接收反饋，我們的生活很可能會因為這本書而改變。它就像一張公路地圖，指引我們慢慢卸下防禦，找回更多自我，從而收穫一段段更加豐富多彩的人際關係。道格·斯通和希拉·漢為我們奉上了他們的又一力作。
沃頓商學院教授，《沃頓商學院最受歡迎的成功課》作者亞當·格蘭特
試想一間組織機構中，所有人都能妥善接收反饋。集體焦慮因此大大降低。人們將會學習，成長。你認為這不可能？多虧有了這本極具創新思維的力作，一切也許並非不可能。
前可口可樂學習總監，杜克企業教育的創始人朱迪·羅森布魯姆
關於如何讓反饋真正為你所用的獨創性建議。
默克集團全球智力管理副總裁克里斯·本科
如果你想領導一家學習型企業，工作任務之一就是改善反饋質量。這本書是實現這一步的關鍵嚮導。
哈佛商學院諾華領導力和管理教席教授，《Teaming》作者艾米·C·埃德蒙森
喜愛這本書的人並不僅僅是學習和人力資源從業者。對任何一個會收到績效評估的人，以及任何一個力爭自我完善的人而言，這都是一本必讀之書。
時代華納集團全球企業及領導力開發執行董事B·艾倫·埃奇恩坎普
