非預算控制
非預算控制概述
除了預算控制方法以外，管理控制工作中還採用了許多不同種類的控手段和方法。有些方法屬於傳統的控制方法，例如親自觀察。另外一些方法例如計畫評審法，則代表了新一代的計畫和控制方法，它說明科學技術的步、社會活動規模的擴大必然伴隨著管理理論的發展和管理技術的進步。另一種分類角度來看，有些方法是適用於局部控制的，例如程式控制方法而另一些方法是用於綜合控制的，例如損益控制法。隨著組織規模的擴大分權管理的發展，對管理工作的綜合控制顯得日益重要。此外，還有一個顯著的特點，那就是許多控制方法同時也是計畫方法。這就再一次說明了一個客觀事實，即控制和計畫是一個問題的兩個方面，控制的任務是使計畫得以實現。因此，顯而易見的道理是，控制必須反映計畫。
傳統的非預算控制方法
一、視察
視察也許算得上是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就於獲得第一手的信息。作業層（基層）的主管人員通過視察，可以判斷出量、質量的完成情況以及設備運轉情況和勞動紀律的執行情況等；職能部的主管人員通過視察，可以了解到工藝檔案是否得到了認真的貫徹，生產劃是否按預定進度執行，勞動保護等規章制度是否被嚴格遵守，以及生產程中存在哪些偏差和隱患等；而上層主管人員通過視察，可以了解到組織方針、目標和政策是否深入人心，可以發現職能部門的情況報告是否屬實及員工的合理化建議是否得到認真對待，還可以從與員工的交談中了解他的情緒和士氣等。所有這些，都是主管人員最需要了解的，但卻是正式報中見不到的第一手信息。
但是，視察的優點還不僅僅在於能掌握第一手信息，它還能夠使得組的管理者保持和不斷更新自己對組織的感覺，使他們感覺到事情是否進展順利以及組織這個系統是否運轉得正常。視察還能夠使得上層主管人員發被埋沒的人才，並從下屬的建議中獲得不少啟發和靈感。此外，親自視察身就有一種激勵下級的作用，它使得下屬感到上級在關心著他們。所以，持經常親臨現場視察，有利於創造一種良好的組織氣氛。
當然，主管人員也必須注意視察可能引起的消極作用。例如、也存在這樣的可能，即下屬可能誤解上司的視察，將其看作是對他們工作的一種涉和不信任，或者是看作不能充分授權的一種表現。這是需要引起注意的。
儘管如此，親臨視察的顯著好處仍使得一些優秀的管理者始終堅持這種法。一方面即使是擁有計算機化的現代管理信息系統，計算機提供的實時息，作出的各種分析，仍然代替不了主管人員的親身感受、親自了解；另方面，管理的對象主要是人，是要推動人們去實現組織目標，而人所需要是通過面對面的交往所傳達的關心、理解和信任。
二、報告。
報告是用來向負責實施計畫的主管人員全面地、系統地闡述計畫的進情況、存在的問題及原因、已經採取了哪些措施、收到了什麼效果、預計能出現的問題等情況的一種重要方式。控制報告的主要目的是提供一種如必要，即可用作糾正措施依據的信息。
對控制報告的基本要求是必須做到：適時；突出重點；指出例外情況；
儘量簡明扼要。通常，運用報告進行控制的效果，取決於主管人員對報告要求。管理實踐表明，大多數主管人員對下屬應當向他報告什麼，缺乏明的要求。隨著組織規模及其經營活動規模的日益擴大，管理也日益複雜，主管人員的精力和時間是有限的，從而，定期的情況報告也就越發顯得重要。
（一）負責實施計畫的上層主管人員對掌握情況的需要，可歸納為以四個方面。
1.投入程度。就是說，主管人員需要確定他本人參與的程度；他需要項確定他應在每項計畫上花費多少時間，應介入多深。
2.進展情況。就是說，主管人員需要獲得哪些應由他向上級或向其他關單位（部門）匯報的有關計畫進展的情況，諸如：我們的進度如何；怎向我們的客戶介紹計畫進展情況；在費用方面我們做得如何；如何向客戶釋費用問題等。
3.重點情況。就是說，主管人員需要在向他匯報的材料中挑選哪些應他本人注意和決策的問題。
4.全面情況。就是說，主管人員需要掌握全盤情況，而不能只是了解些特殊情況。
（二）為了滿足上級主管人員的上述四項要求，美國通用電器公司建了一種行之有效的報告制度。報告主要包括以下八個方面的內容：
1.客戶的鑑定意見以及上次會議以來外部的新情況。這方面報告的作在於使上級主管人員判斷情況的複雜程度和嚴重程度，以便決定他是否要入以及介入的程度。
2.進度情況。這方面報告的內容是將工作的實際進度與計畫進度進行較，說明工作的進展情況。通常，擬定工作的進度計畫可以採用“計畫評技術”。對於上層主管人員來說，他所關心的是處於關鍵線路上的關鍵工的完成情況，因為關鍵工作若不能按時完成，那么整個工作就有可能誤期。
3.費用情況。報告的內容是說明費用開支的情況。同樣，要說明費用況，必須將其與費用開支計畫進行比較，並回答實際的費用開支為什麼超了原定計畫，以及按此趨勢估算的總費用開支（超支）情況，以便上級主人員採取措施。
4.技術工作情況。技術工作情況是表明工作的質量和技術性能的完成況和目前達到的水平。其中很重要的問題是說明設計更改情況，要說明設更改的理由和方案，以及這是客戶提出的要求還是我們自己做出的決定等。
以上關於進度、費用和技術性能的報告，從三個方面說明了計畫執行況。下面是要報告需要上層主管人員決策和採取行動的那些項目，分為當的關鍵問題和預計的關鍵問題兩項。
5.當前的關鍵問題。報告者需要檢查各方面的工作情況，並從所有存的問題中挑出三個最為關鍵的問題。他不僅要提出問題所在，還須說明對個計畫的影響，列出準備採取的行動，指定解決問題的負責人，以及規定決問題的期限，並說明最需要上級領導幫助解決的問題所在。
6.預計的關鍵問題。報告的內容是指出預計的關鍵問題。同樣也需要細他說明問題，指出其影響，準備採取的行動，指定負責人和解決問題的期。預計的關鍵問題對上層主管人員來說特別重要，這不僅是為他（們）定長期決策時提供選擇，也是因為他（們）往往認為下屬容易陷入日常問而對未來漠不關心。
7.其他情況。報告的內容是提供與計畫有關的其他情況。例如，對組及客戶有特別重要意義的成就，上月份（或季、年）的工作績效與下月份主要任務等。
8.組織方面的情況，報告的內容是向上層領導提交名單，名單上的人可能會去找這位上層領導，這位領導也需要知道他們的姓名。同時還要審整個計畫的組織工作，包括內部的研製開發隊伍以及其他的有關機構（門）。
三、比率分析。
對於組織經營活動中的各種不同度量之間的比率分析，是一項非常有的和必需的控制技術或方法。“有比較才會有鑑別”，也就是說，信息都通過事物之間的差異傳達的。
一般說來，僅從有關組織經營管理工作成效的絕對數量的度量中是很得出正確的結論的。例如，僅從一個企業年創利1000 萬元這個數字上很難出什麼明確的概念，因為我們不知道這個企業的銷售額是多少；不知道它資金總數是多少；不知道它所處的行業的平均利潤水平是多少；也不知道企業上年和歷年實現利潤是多少；等等。所以，在我們作出有關一個組織經營活動是否有顯著成效的結論之前，必須首先明確比較的標準。
企業經營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務比率和經營比率。前者主要用於說明企業的財務狀況；後者主要用於說明企業經營活動狀況。
（一）財務比率。
企業的財務狀況綜合地反映著企業的生產經營情況。
通過財務狀況的分析可以迅速地、全面地了解一個企業資金來源和資金運的情況：了解企業資金利用的效果以及企業的支付能力和清償債務的能力。
（二）經營比率。前面已指出，財務比率是衡量一個企業生產經營狀和財務狀況的綜合性指標。除此以外，還有一些更直接的比率，可以用來一步說明企業的經營情況。這些比率稱為經營比率，常用的有以下幾種：
1.市場占有率。又稱市場份額，指的是企業的主要產品在該種產品的場銷售總額中所占的比重。對大公司來說，這是一個最重要的經營比率，應當為之奮鬥和捍衛的目標。因為只有取得了穩定的市場占有率，企業才在激烈的市場競爭中取勝，才能獲得可觀的利潤。而市場占有率的下降，一個企業開始衰敗的最顯著特徵。值得引起注意的問題是，市場占有率的降，可能被銷售額的緩慢增長所掩蓋。例如，當一家公司在一個增長率為1％的市場中年銷售額增加5％，這仍然說明它的市場占有率在下降。
2.相對市場占有率。當缺乏總的市場規模的統計資料時，可以採用相市場占有率作為衡量的指標。常用的相對市場占有率指標有兩種：一種是公司的銷售量與該公司所在市場中占領先地位的最大的頭三名競爭對手銷量總和的百分比；另一種是與最大的公司銷售量的百分比。
3.投入一產出比率。用作控制度量的投入一產出比率是對投入利用效的直接測量標準。其中一些比率採用的是實物計量單位。下面是幾項常見投入與產出之間的測量標準。
