摘要
廣義的預算控制系統是指通過對預算的編制、執行、監控、分析和評價等環節實施事前、事中和事後全過程的控制；狹義的預算控制則是指利用預算對經營活動過程進
行的控制，也可以稱為事中控制。視野軟體（Visionsoftware）將講述預算控制模式有預算緊控制和預算松控制之分。
預算松控制內涵
預算松控制（loosebudgetary control）是近年來國外企業逐漸興起的一種預算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預算（beyond budgeting）”模式。所謂“超越預算”。確切地說應該是超越預算緊控制，在該模式中預算主要用作溝通和計畫的工具，每年管理人員會照樣編制、複查、修訂、批准預算，每年或每季會將實際業績與預算比較，分析和解釋差異，但是預算並不被視為是對預算執行者約束和評價的標準。隨著經營環境和預測前提條件的改變，初始的預測和預算可以修改，預算目標沒有達到並不意味著業績不佳。預算松控制源於人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內部組織單位和人員轉向組織外部的環境變數。
預算緊與松的區別
從20世紀20年代產生至今，預算緊控制一直是多數企業的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前我國企業多數採用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經驗的企業，無不認同預算緊控制的重要性。但是從20世紀70年代以後，隨著人們對組織行為問題的關注，國外理論界關於預算松、緊控制究竟孰優孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是Hopwood。
他通過實證研究發現，預算緊控制會導致
（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關係惡化；（3）同事關係惡化；（4）大量財務數據操縱。
同時他還發現，預算的松控制會產生完全相反的影響。另外一位代表則是Otley的研究，他的結論與Hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發現預算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優的業績相聯繫。至今，人們對不同預算控制模式的優劣仍存在著爭論，這只能說明預算控制模式對企業績效的影響取決於多種具體因素，如企業的經營特點、環境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業文化、管理者的管理風格等，也就是說預算控制績效是依據企業變數而權變的。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合於較為穩定的經營環境和傳統的層級組織。20世紀90年代以後，原本穩定、可預測的經營環境變得不確定了，企業經營的不穩定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、KPI、標桿法、全面質量管理等相繼出現，預算控制的優勢正在減弱，而預算對企業的緊控制與環境要求企業靈活性之間的衝突卻愈加明顯，因而在新的經營環境中，特別是在我國企業強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制的弊端並加以改進和完善，具有強烈的現實意義。
預算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業前景等高度依賴其完成預算的能力，如果沒有完成預算，不僅會失去獎金，嚴重的甚至會去工作。因此在這種環境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預算緊控制還意味著預算被用來同時滿足兩方面的需求：財務預測與計畫，目標管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業預算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調，一是預算系統本身的目標失調，二是組織內部責任單位的職能失調。
預算系統內的目標失調
1.預算的計畫功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預算有計畫和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預算控制，預算應該是有激勵性的，即預算計畫或目標的設定應當高於已經實現的要求，但是一個難以達到的目標又可能挫傷管理者實現目標的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現的（tight but achievable）”目標能夠帶來最好的績效。這樣，如果預算被用作激勵手段，就應該是“緊的但又可通過努力實現的”目標。如目前很多企業用標桿法（Benchmarking）進行目標設定，即根據本企業提供類似的產品或服務的企業中最成功企業的業績設定本企業目標，激勵員工。但是畢竟理想與現實還是存在著距離，理想的目標往往實現。用來進行資源規劃配置的預算要求首先是準確性，應當是現實的、最有可能實現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現實的預算又會失去對員工的激勵作用。預算實踐中的預算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司Borealis在1995年放棄了預算緊控制模式，其主要原因就是該公司發現了預算自身的矛盾性，他們認為業績目標是略緊的目標，它應該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業績，但是財務預測和規劃要求的是最可能的結果，而預算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預算控制系統，用四個子系統代替了原來預算的全面控制系統，用平衡計分卡和標桿法確定財務和非財務的關鍵業績指標和相應的業績目標，用作業成本法進行成本費用的控制，預算更多的是用來進行財務預測和規劃。
2 .預算計畫績效和執行業績的矛盾。
預算緊控制的一個重要環節就是預算考評，即將預算執行的實際數與預算的目標值進行對比，然後根據二者的差異來判斷業績的
優劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標準？因為預算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預算執行結果的好壞，二是預算目標制定的高低。
何種成績為好成績？是預算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認為超額完成預算越多說明執行績效越好，但又同時表明預算編制不夠準確，與現實偏離
太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預算編制中留下了較大的“預算余寬”。因此鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激“預算余寬”行
為。然而如果以預算接近程度來評價業績，會明顯地抑制業績的持續改進，責任單位有可能擔心出現過大的預算差異而滿足於只完成預算目標，放棄進一步的努力。
因此預算的緊控制使預算評價標準的選擇成為兩難的選擇，尤其對預測和計畫水平不高的企業更為突出。所以說，預算緊控制的一個前提是預測、預算本身必須高質
量，而在經營環境頻繁波動的情況下，預算的質量正在受到嚴峻的挑戰。實踐中常見的一種做法是以預算目標為中心，設定一個正負10%或20%的區間，實際業
績低於下限或高於上限都不再得到獎勵，但這種做法還是無法避免操縱收益數據或消極怠工的問題。
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全面預算管理系統（Comprehensivebudgetmanagementinformation system，CBMIS）主要解決的是“預算目標制定下發”、“預算編制審批”、“預算控制”、“預算追加”、“預算調整”的過程動態管理。預算管理系統側重於資源的安排與使用，可單獨實施成系統，也可與“全面計畫管理”、“全面績效管理”組合實施，提高全面預算管理的有效性。該產品的作用是：
（1）理順全面預算管理業務流程。首先要對客戶的全面預算管理流程進行系統梳理，在規範客戶全面預算管理流程的基礎上進行系統設計和實施。
（2）量身打造，高度契合客戶的預算管理需求。在業務梳理的基礎上對軟體功能進行調整，為客戶量身設計最為適合的預算管理軟體，滿足客戶“全面預算管理”需求。
（3）實現預算管理的“全過程”管理。做到預算編制、預算控制、預算追加、預算調整、預算分析及預算考核的全過程管理，提高預算管理的質量和效率。
（4）有效整合財務系統、ERP等系統，消除信息孤島。通過與業務系統有效整合與實時連線，實現數據整合，消除信息孤島，實現高效的數據共享。
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（6）多資料庫管理，方便“集團—子公司”多級預算管理。針對集團化公司可以採用多資料庫管理，各資料庫之間實時連線，既可以滿足各公司的預算管理實際，同時也可以滿足集團預算管理的統一要求。
