荷蘭阿霍德集團（Ahold）
荷蘭阿霍德集團網站:http://www.ahold.com/ 英文
荷蘭阿霍德集團荷蘭阿霍德集團簡介
Ahold是一個國際集團，旗下擁有多家公司，以各自的品牌經營食品零售業務及提供飲食服務。他們分布廣泛，隨時隨地為現代顧客提供最優質的食品、最佳的服務和最大的便利。
Ahold是美國頂級的食品零售商，經營著包括Stop&Shop，Giant-Landover，Giant-Carlisle，Tops， BI-LO和Bruno's在內的6家零售公司，以及1家從事網上零售的公司Peapod。Ahold的飲食服務業務由U.S.Foodservice及其下屬公司經營，為餐廳、酒店、保健中心、政府機構、高校、運動場和宴席承辦者提供食品及其他相關產品。
在歐洲，Ahold的大部分零售業務是通過設在荷蘭（Albert Heijn,Schuitema,Etos,Gall&Gall）、捷克、斯洛伐克、波蘭、西班牙和葡萄牙的子公司來運營的。Ahold持有 ICA50%的股權，而ICA擁有ICA集團，這個集團在斯堪的納維亞半島（瑞典、挪威、丹麥、冰島的泛稱）經營食品零售和批發綜合業務，服務社區商店、超級市場、高級百貨商店和平價商店。
自1887年開始，Ahold一直以顧客的需求為發展方向。Ahold的發展動力和宏偉目標就是，以最佳的解決方案滿足顧客的需求，時刻為顧客帶來驚喜，使每一次購物都成為獨一無二的精彩之旅。公司竭盡全力，確保為顧客提供儘可能多的便利：從容進店，輕鬆購物，便捷出店。
優質的產品和創新的技術使Ahold卓爾不群。為顧客提供最新鮮的食品是公司的宗旨。
Ahold零售及飲食服務業務的重點在於，每天為數以百萬計的顧客和公共飲食單位提供至臻完美的飲食解決方案。
Ahold注重開發新顧客，並與老顧客保持良好關係。
阿霍德經營故事：冰面下的連鎖業大亨
在全球27個國家擁有9000家零售店，有著100多年歷史但仍能保持快速增長的老店阿霍德(Ahold)，如今正受到投資者的質疑。
1998年的一天，阿霍德公司CEO凱斯-霍爾文點燃了一支香菸，走到了辦公室的窗前，凝望著阿姆斯特丹的街景。此時，他的心情並不輕鬆，他考慮的是阿霍德的未來。
儘管阿霍德在許多國家擁有不同的名字，但不管是在、西班牙，還是斯洛維尼亞，它的採購對象都是相同的供貨商。此時此刻，一個思路正在霍爾文腦子裡形成：打造一個全球採購網路，向世界各地4000萬消費者提供各種生活用品。這個網路不同於傳統網路，因為它將通過網際網路運行。
食品採購能全球化
霍爾文的計畫是，通過網絡，採購從麥片到芒果等大量食品，信息的透明化，可將供貨商的價格壓到最低。同時，阿霍德全球各地的公司，將通過使用共同的會計師和租用共同的卡車，大大降低運行成本。
霍爾文對如何降低成本處心積慮，真正的目的是如何迎戰它的兩大競爭對手——美國的沃爾瑪和法國的家樂福。實際上，阿霍德與沃爾瑪、家樂福不同，它是純粹的食品零售商，90%的收入來自食品銷售。不過，沃爾瑪和家樂福正在構造的全球食品零售網，讓霍爾文不能樂觀。
家樂福是全球第二大超市集團，一向追求單一品牌策略。從馬德里到上海，任何一家家樂福店正規統一，相同的標識，相同的名字，連店內商品擺放都是相同的。如果顧客想去麵包櫃檯，只需在入口處左轉即可找到。
而沃爾瑪是全球零售業的龍頭老大，與家樂福略有不同，它更強調文化上的統一。3年前，它在英國收購了一家連鎖超市，起名阿斯達(ASDA)；在德國，它幾年前收購了威特可夫連鎖店，後來改稱沃爾瑪。但不論是英國店還是德國店，沃爾瑪並沒有要求當地員工與美國本土員工全部一致，而是更強調員工能夠分享快樂工作的文化。
阿霍德不同於沃爾瑪及家樂福，本地化是它的最大特點。它在全球27個國家的9000家店，並沒有統一使用阿霍德的名字。霍爾文對此解釋說：“我們的文化最重要的是突出本地化。阿霍德與別人不同的，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來戶。”事實上也正是如此，在美國阿拉巴馬州的布魯諾連鎖店和阿根廷的迪斯食品店裡的顧客並不知道，他們的錢最終付給了一家擁有115年歷史的荷蘭公司。
投資者不買賬
去年，阿霍德在全球的27萬名員工，創造了606億美元的收入。這一成績在《財富》全球排行榜上名列58位，比雀巢公司還靠前一位。更讓人意想不到的是，面對美國利潤率低、勞動力成本高、破產如家常便飯般的變幻莫測的市場，阿霍德公司是惟一一家在美國做大的歐洲食品零售商。
有人這樣形容阿霍德：“全球最大的食品零售商，但幾乎無人知曉”。它近年來增長迅速，去年銷售額比上一年度提高了137億美元，原因除了它占據了去年增長相對較快的食品零售市場，以及擁有美國東海岸最具商業價值的一批地產外，一個擅長收購的CEO也是不可或缺的因素。
不過讓人難以相信的是，投資者並不買賬。自從去年8月以來，阿霍德的股票價格降幅已超過了30%。一份報告顯示，阿霍德5月份的市盈利只有 13.2，僅僅比另一位日子不好過的連鎖超市賽福(Safeway's)的12.9稍好一些。要知道，阿霍德的增長速度卻是賽福的兩倍。
原因很簡單，阿霍德不可思議的快速增長，讓那些被安然事件嚇昏了頭的基金經理們產生了懷疑。它們擔心，阿霍德的真實情況，並不像數字反映的那么好。自1998年以來，阿霍德的收入翻了一倍。但仔細觀察其財務報表就會發現，這些增加的收入大多來源於兼併，而兼併的資金基本來自發行新股和舉債。巴黎的一位證券分析師哈默爾估計，阿霍德的投資回報率可能只有10%左右，只相當於沃爾瑪的一半。
霍爾文也意識到了問題的嚴重性，他表示，阿霍德將放慢兼併的腳步，“更多的收購併不是我們優先考慮的。”霍爾文現在最大的難題是，如何讓投資者相信阿霍德快速增長的數字是合理的。
然而問題也許是他一手造成的。阿霍德在全球27個國家有26個不同的品牌，10種風格迥異的店面擺放。不論是設在加油站里的雜貨店，還是超大型的購物中心，都難以看出它們同屬於阿霍德。阿霍德強調的戰略是，本地化，多種擺放，多種渠道。然而正是這種全球不統一的戰略，造成了投資者的擔心。股市不斷下跌的股價，說明了投資者的信心不足。
阿霍德4月上旬公布的年度報告，更讓人疑心重重。根據報告前半部，阿霍德去年淨利潤為10億，與前年大體持平。然而在報告的最後，一行小字卻作了如下提示：根據美國新的會計準則，阿霍德去年淨利潤為1.09億美元，比前年的7.22億美元要大大縮水。
為什麼會出現兩組截然不同的數字呢？主要在於，根據荷蘭的會計制度，企業的商譽(無形資產)可以分20年攤銷；而美國則不同，商譽要一次性攤掉。由於阿霍德在阿姆斯特丹和紐約兩地上市，因此必須按兩地的會計準則，拿出兩份報告。
儘管投資者明白其中原由，但對於阿霍德兩組數字差距如此之大，還是表示了強烈的不滿。在報告公布的兩天之內，阿霍德的股價急挫10%。百富勤銀行一位分析師認為，雖然並沒有跡象表明霍爾文做假賬，但市場已對阿霍德產生了不信任。
在美國講的故事最成功
霍爾文惟一能阻止股價下滑的，恐怕就是他正準備努力打造的全球網路。霍爾文要使投資者確信，他所賣的是實實在在的東西，而且是有利可圖的。然而，放眼全球，霍爾文向投資者講的故事，只有在美國是真實的。
阿霍德進入美國是通過收購一家叫BL-LO的連鎖店，這是一家總部在南卡羅萊納州的食品連鎖店，它在美國共有450家，去年收入36億美元。阿霍德在美國的大發展，還是在現任CEO霍爾文1993年上任後發生的。他在隨後的8年裡，揮起收購大旗，並最終使阿霍德在美國穩穩地站住了腳。
阿霍德最有價值的資產是其1996收購的Stop&Shop連鎖店。該店在全美共有320家店，去年銷售收入為88億美元。經過一連串的兼併收購，阿霍德如今在全美共有1400家店，是美國東部最大的食品連鎖店，在全美排名第5位，僅次於沃爾瑪、克魯格、賽福和艾爾伯頓。
經營食品連鎖店並不是阿霍德在美國的全部業務。兩年前，阿霍德開價36億美元，收購了美國第二大食品供應商美國食品服務公司。它是一家專門為超市提供成品和半成品食物，以及向酒店、餐館提供原料的企業。美國食品服務公司去年收入高達121億美元，比上一年度翻了一倍。除此之外，阿霍德還收購了一家名叫Peapod的網上零售店，以彌補傳統店面地理位置分布的局限。
阿霍德在美國可謂大放光彩。首先，沒有其他歐洲零售商能在美國站住腳。家樂福80年代末期曾在費城開了一家店，但很快便關門了事，除了美國員工經常鬧事外，還因為美國顧客不願放棄他們熟悉的超市，而去光顧一家法國人的店。其次，阿霍德在美國收入可觀，去年營業額高達232億美元。正如一位分析師所說：“阿霍德如果有問題的話，那么問題決不是出在美國。”
阿霍德現在把寶押在了其全球採購網路，但這卻受到了業內人士的質疑。分析人士認為，阿霍德在美國的成功表現，與霍爾文大力推崇的全球採購網路無關。事實上，這個網路現在並不存在。據阿霍德負責全球採購的高級副總裁布瑞恩稱，其全球連鎖店銷售的商品，只有5%是跨洲採購的。阿霍德全球性的競爭對手沃爾瑪和家樂福，現在也沒有實行全部的跨洲全球性採購。
一位分析師說，阿霍德已經成功進入了美國這個全球最大的消費市場，這本身已經是一個很大的賣點，為什麼還要去炒作一個並不存在的全球網路呢？對於已成驚弓之鳥的投資者來說，抓住一個實實在在的東西，遠比一個虛擬的概念更讓人放心。
阿霍德擠占拉美的市場空間
相對美國和歐洲地區而言，拉美地區的故事著實平淡得多。和美國不同，阿霍德在拉美地區並不是僅有的唯一，那兒也是食品零售巨頭——家樂福的安營紮寨之地。
儘管，與家樂福相比阿霍德的氣勢還是稍遜一籌。但是，公司在進入拉美的市場過程中成績不俗。短短十多年時間，阿霍德就輾轉進入10個拉美國家，開設將近600家商店。
在南美市場，阿根廷是阿霍德真正的驕傲。1998年，公司併購了Disco S.A，該公司創建於1961年，是阿根廷一家上規模的零售大公司。根據阿霍德公司內部資料，236家Disco超市在2001年的銷售收入就達21億歐元，相對公司在拉美的整個銷售狀況而言，這無疑是個很不錯的成績。在巴西，阿霍德獲得了連鎖企業Bompre的110多家超級市場和大賣場，同時還收購了鄰家鋪子的連鎖公司G.Barbosa的32家大商店。此外，在智利、秘魯和巴拉圭三個國家內，Ahold公司民“Santa Isabel”商店連鎖取得合作，共同經營118家超市。
在中美地區，阿霍德與La Fragua、CSU合資建立了一個聯合零售經營公司——CARHCO，並與Guatemala、Costa Rica、Hondurals、El Salvador和Nicaragua共同經營260家商店，年銷售額大約14億歐元。
就這樣，阿霍德公司初步在拉美地區完成了布局。現在，公司重點拓展的目標是中美和南美地區。但要拓展這塊市場還困難重重，因為這一地區是家樂福等零售商的重要領地。而且，為了分得一杯羹，還有許多零售商都拼著命在往這塊區域裡擠。面對這種情況，阿霍德是“明知山有虎，偏向虎山行”。公司認為，只有做好準備奮力一搏，擊敗對手，才能獲得更多的主動和利潤空間。
折戟亞洲：阿霍德永久的痛
阿霍德是一個全球化併購浪潮中的成功典型。在它的版圖中，歐洲、美國、拉美都曾記載過或正記載著它的輝煌戰績，尤其是美國。但在亞洲，它卻只能眼睜睜看著這塊龐大的市場任由別的零售商瓜分，自己卻是心有餘而力不足。唯有在亞洲，阿霍德無力施展它傑出的併購才能，當然也無法取得理想的銷售成績。亞洲，給這位來自荷蘭的零售老人留下了心頭永久的痛。
在Ahold公司的銷售額中，亞洲地區只占到了1%。亞洲成了阿霍德唯一虧損的區域。
公司在亞洲只有約100家商店，它們分布在泰國、馬來西亞和印度尼西亞三個國家。原先，阿霍德公司也曾在新加坡和中國開辦連鎖經營企業（在新加坡開辦了13家，在中國開辦了40家），但是，鑒於當時整個亞洲的零售環境趨於低迷，公司意識到：作為後來者，阿霍德要想在有限的市場份額中實現它的利潤目標，幾乎不可能。於是，它毅然撤出大部分資金。將亞洲的經營重點放在了泰國、馬來西亞和印尼。但那兒的經營狀況同樣不容樂觀，去年一年就虧損了1600萬美元。
阿霍德：全球策略舉步維堅
阿霍德誕生於115年前，前身是一家小零售店，它的創始人叫阿爾伯特-海基。海基從19世紀末開始擴展其家族零售生意，他的目標是將阿霍德發展成為荷蘭領先的食品零售商。1945年，他去世時，這一目標已經實現。然而直到1989年，阿霍德仍是一家荷蘭企業。1989年，海基的孫子將繼承權交給了霍爾文的前任皮埃爾。此後，阿霍德走出荷蘭，開始向海外進軍的旅程。
阿霍德在英國、法國和德國陸續開了多家連鎖店，同時也將生意擴展到西班牙、葡萄牙、北歐和波羅的海等國家。由於阿霍德從不公布各個國家的盈利狀況，因此人們對它在各國的發展無從知曉。不過據分析，阿霍德的大部分利潤還是來自於荷蘭，它在荷蘭的收入占整個歐洲地區的45%。
1996年，阿霍德開始向亞洲和拉美進軍。然而事實證明，這一戰略並非一帆風順。1999年，阿霍德以虧本的結果撤出上海；而在泰國、馬來西亞和印尼，阿霍德雖有106家店，但經營狀況不容樂觀，去年一年便虧損1600萬美元；在拉美，阿霍德的日子也不好過，去年由於拉美債務危機，其銷售收入更是大幅下滑。
縱觀這些“業績”，阿霍德宣稱“在任何地方都要做老大”的目標恐怕只是一句口號。當然，美國是個例外。
阿霍德(Ahold)的野心
在諸多零售商中，阿霍德並不為太多的人熟悉。原因是其在全球化進程中，沒有將那些被購併的公司名稱統一化。事實上，這主要是考慮到這些商店本身的實力都相當不錯，而且也有自己穩定的顧客群，因而主張仍沿用其原來的商店名稱。這樣，雖然有很多顧客每天仍在他們熟悉的商店中購物，但不知不覺中，這些錢最後卻都流進了阿霍德公司的腰包。
與法國家樂福相似，阿霍德銷售收入的主要部分也來自國外。公司通過聯合購買、送貨系統和標準化信息系統將全球20多個國家近9000家商店都統一在同一個體系中，即Ahold體系。Ahold的成功併購及其零售業務的順利開展使其在食品零售圈內確立了領先地位。如今，阿霍德的併購範圍已延展至四大洲，主要是歐洲地區，在那兒，阿霍德擁有6600多家分店；在美國，截至2000年也已有1300家分店了。商店數量的迅速增長在一定程度上刺激了銷售收的增長。據報導，在1999年至2000年一年內，阿霍德的收入增長幅度就達到了52%。因此，阿霍德全球性的成功併購事件在圈內受到前所未有的關注，它的一個個併購大案目前已成為零售商們相互交流、學習的安全。在歐洲的食品銷售圈內，阿霍德是獨一無二的。其憑藉強大的實力，蓋過了美國本土最大的零售商——克羅格，開唱美國食品市場的主角。公司的勢力範圍也波及拉美的許多國家，在四大洲，只有亞洲是其唯一不成功的地區。
阿霍德的歐洲領土拓展大略可以說，沒有雄心勃勃的進攻計畫就沒有今天的阿霍德，在20世紀70年代以前，阿霍德還未跨出過國門，荷蘭一直都是這個80多歲高齡的零售老人苦心經營的家。儘管國內戰績輝煌，但對國外的人而言，皇家阿霍德還是一個很陌生的名字，它所有的光輝和榮耀，只有在國內才顯得如此耀眼。
但是，阿霍德注定不會只在自己的國內演繹這種輝煌，對它而言，成功也就意味著讓自己由荷蘭的零售皇室貴族轉變成為全球的零售王者。以此而言，從Koninklijke Ahold 到Ahold，還不只是一個名稱上的改變而已。
1974年，阿霍德公司開始把目光掃向了西班牙。西班牙是阿霍德公司境外領域的最初嘗試地，公司每一步都非常謹慎。在一次次的實踐獲得成功以後，公司逐漸邁開了腳步。2000年，公司併購了西班牙一個擁有6500名員工的大零售連鎖公司——rdiplo S.A.。該公司在西班牙南部的許多城市擁有多家不同零售業態的商店，有大賣場Hiperdino、超級市場連鎖Supersol和Netto、以及採取現付自運制形式運營的Cash Diplo。通過這一次併購，公司就將勢力範圍擴展到了西班牙南部地區，並確立了領導地位，增強了公司與其他零售公司在西班牙的比拼力度。
除西班牙外，捷克、斯洛伐克、葡萄牙、斯堪的納維亞和波蘭等歐洲國家也都先後成為阿霍德的進軍目標。在這些國家的征戰途中，值得一提的就是阿霍德併購的斯堪的納維亞的ＩＣＡ連鎖集團曾是斯堪的納維亞最大的零售商，兼營批發和零售業務，在瑞典、挪威等多個國家內擁有商店3100多家。像這種巨型的公司都能吞併，這足以顯示阿霍德公司無可懷疑的實力。有了ICA，Ahold如虎添翼，在歐洲的地位也日漸鞏固。就這樣，通過不斷的購併和滲入，阿霍德公司完成了整個歐洲的布局。
