企業簡介
重慶菸草工業有限責任公司是1998年11月在原重慶煙廠、涪陵煙廠聯合，巫山煙廠實施三峽工程淹沒企業破產試點的基礎上建立的現代企業。2004年11月重組黔江煙廠，實現了重慶市捲菸工業資源的統一配置和一體經營。
重慶菸草工業有限責任公司現為川渝中煙工業公司全資子公司，實行“一個法人、三點生產”的管理體制和運行模式，內設重慶、涪陵、黔江三個分廠。公司現有資產59.7億元，所有者權益31.6 億元，捲菸生產計畫95.2萬箱，年創稅利52億元以上，主要品牌有天子、龍鳳呈祥、宏聲等。
公司總占地面積達800畝，在冊職工3957人。公司屬全國菸草行業重點企業，居重慶工業50強前茅，是重慶市納稅大戶，獲得全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設先進單位、全國模範職工之家等榮譽稱號，連續三年被評為全國質量效益型企業先進單位，並獲得全國質量效益型企業特別獎。
重煙在改革中壯大，累計實現稅利135億元，年均遞增10%以上；向國家繳納稅金115億元，年均增長11%，占據南岸、涪陵、黔江財政收入的35%、45%、75%。7年，創出品牌：宏聲、龍鳳呈祥。7年，帶動相關產業快速成長，為社會提供3000多個就業崗位。
改革：“7”變“1”殺出一條突破口 1998年11月8日，是重慶菸草工業的標誌性起點。這一天，昔日的競爭對手重慶煙廠、涪陵煙廠聯合重組。 這是重慶調整菸草產業結構的要求，也是重煙工業自身發展的需要。至此，重煙工業由分散走向集中。管理：從“立體化”演繹到“精細化” 重慶菸草工業公司由多個企業聯合重組而成，下屬3個生產點就是原來的3家煙廠，分布在南岸、涪陵、黔江3個區。歷史最長的重慶煙廠已有80多年歷史，其前身是南洋兄弟菸草公司。每個廠都有自己的一套模式，自己的文化，如何將幾個兄弟企業真正整合到一起？公司依靠管理推動文化的融合。
改革壯大
現代化生產車間7年，創出家喻戶曉的品牌：宏聲、龍鳳呈祥。
7年，帶動相關產業快速成長，為社會提供3000多個就業崗位。
創造如此業績的，是全國菸草行業重點企業、重慶市第一納稅大戶———重慶菸草工業有限責任公司。
有計畫地組織生產經營菸草專賣品，維護消費者利益，保證國家財政收入，這是國家《菸草專賣法》的立法宗旨。在這一宗旨引領下，重慶菸草公司以“國家利益至上、消費者利益至上”為行業價值觀，主動參與競爭，履行肩負的政治、經濟、社會三重責任。
改革突破
研發室1998年11月8日，是重慶菸草工業的標誌性起點。這一天，昔日的競爭對手重慶煙廠、涪陵煙廠聯合重組。
這是重慶調整菸草產業結構的要求，也是重煙工業自身發展的需要。
直轄初期，重慶菸草企業用“散、亂、低”，捲菸牌號用“雜、亂、多”來概括再貼切不過。全市7家煙廠，生產30多個牌號的產品，多數企業效益很差，1997年單箱稅利為1434元，低於全國平均水平1/3。
此時此刻，國內菸草業重組風起雲湧；國外菸草巨頭對中國市場虎視眈眈，重煙工業欲謀一席之地，惟有整合。
重慶市委、市政府高度重視重慶菸草的整合，選擇了分三步的穩健道路：第一步，重慶煙廠、涪陵煙廠聯合組建具有獨立法人資格的有限責任公司，同時對巫山煙廠實施破產；第二步，關掉石柱、酉陽、秀山3家煙廠，扶持黔江煙廠發展；第三步，重組黔江煙廠，實現一體經營。
1998年的第一輪重組，走在當時全國同行前列，為重煙工業奪得生存權。通過調整生產布局，最佳化生產要素，體制優勢凸顯。
2003年以來，中國菸草實施工商管理體制分離，全國再掀聯合重組高潮。調整速度之快，涉及面之寬，前所未有，被海內外輿論稱為“鏇風式”改革，年產銷規模過百萬箱的大品牌、大企業，在一夜之間紛紛登台亮相。重煙工業推進更高層次、更高水平的聯合重組已勢在必行。
按照國家菸草總體戰略部署，在重慶市委市政府的推動下，重慶菸草於1999年的最後3天關掉石柱、酉陽、秀山3個煙廠。
管理
名優產品 天子-硬黃為實現由“工廠制”向“公司制”轉變，重慶菸草及時對組織結構、管理體制、產品開發、市場行銷、財務審計等二十幾個方面的管理內容作了明確規定。抓住質量和成本兩個環節，推行四字立體管理模式：突出“準”字抓發展戰略管理，突出“嚴”字抓內部運行管理，突出“新”字抓市場行銷管理，突出“情”字抓以人為本管理。
立體管理
立體管理引起國家有關部門的關注和重視,先後被中國社會科學院、中國企業家協會列為“國家社會科學重點課題”進行研究。
在此基礎上，重慶菸草適應“大品牌、大企業、大市場”格局的需要，進一步總結提煉出精細化發展戰略：從產品設計、備料、加工、控制四個方面力求精細化，確保每一批產品都是精品、樣品。
公司強化全員精品意識，從內在品質到外在包裝都近乎苛求。在配料環節，依託原料保障體系，每調撥一批菸葉都要經過專業檢測，層層把關；在加工環節，從菸葉分選、投料、加香加料到卷接包成型，實行全程跟蹤；在控制環節，嚴格按照ISO9001：2000質量體系控制運行過程，加強現場管理和控制。
從“立體化”到“精細化”，管理模式的演繹，管理內涵的豐富，不僅保證了產品質量的穩定和提高，更推動了全員質量意識、精品意識、市場意識和服務意識的增強。
品牌
“這一顯著變化，主要在於品牌形象的大幅提升。”重慶菸草工業公司黨委書記、總經理易從寬介紹，“只有做強品牌、才能適應競爭需要，從而實現貢獻國家和地方的使命。”
如今，重慶菸草品牌“金字塔”輪廓已清晰可見。
一方面，品牌做減法。將那些效益低、成長性差的牌號堅決取消；另一方面，實施名優品牌工程戰略，集中力量培育成長性高、擴張性強、效益好的品牌。由此，宏聲和龍鳳呈祥脫穎而出，形成品牌“金字塔”的塔尖。2004年，宏聲銷量突破30萬箱，在全國300多個品牌中產銷規模居前30位，龍鳳呈祥銷量是1998年的20倍，成了重慶菸草的高端形象品牌。
貢獻
重慶菸草品牌每年為捲菸零售客戶提供收入近6億元，其中宏聲、龍鳳呈祥兩個品牌就有近4億元。公司每年生產捲菸需菸葉70萬擔，7年共調進菸葉500萬擔，為菸農創造效益22億元。
重慶菸草在南岸、豐都、大足先後修建了宏聲文化廣場，給這三個地方的市民各造了一座寬敞漂亮的“客廳”。
宏聲煙宏聲房產、宏聲印務、宏聲電纜……相關企業借品牌迅速崛起，在市場上贏得良好口碑。
宏聲藝術團巡迴演出上千場，並代表重慶遠赴澳門參加澳門回歸慶祝演出。
龍鳳呈祥大型集體婚禮、恩愛夫妻評選、民族青年婚禮大典、婚禮歌曲徵集等一系列社會公益活動，在全國引起良好反響。
捐款100萬元用於“非典”防治，捐資200萬元成立南岸區教育基金，捐款近百萬元給開縣井噴災區、長江沿岸洪澇災區……幾年來，公司向社會捐贈的款額達1200多萬元。
一個對國家負責的企業，總會得到國家的肯定。繼重慶菸草工業公司榮獲“全國五一勞動獎狀”後，公司董事長吳應祿、總經理易從寬也先後獲得全國勞動模範和重慶市勞動模範等稱號。
事件
重慶菸草工業有限責任公司隸屬川渝中煙工業公司，自1998年成立以來,一直強制執行公司高層管理幹部（含中層正職）男五十五歲、女五十歲，中層管理幹部副職以下（含副職）和一般管理幹部及普通管理崗位的員工男五十歲、女四十五歲內退的制度。隨之而來的薪資也有天差地別：中層正職以上中高層管理幹部（含中層管理幹部正職）內退後各項獎金按65領取，而中層管理幹部副職和一般管理幹部及管理崗位的員工內退後各項獎金分文不給。按《國務院關於工人退休，退職的暫行辦法》規定“年滿六十周歲，女年滿五十周歲，連續工齡滿十年的”理應退休。按照現行國家政策規定：幹部退休年齡是男年滿60周歲，女幹部年滿55周歲，女工人年滿50周歲。重慶菸草工業有限責任公司自98年實行的內退制度，既沒有提請職工代表大會表決，也沒有經過全體職工討論通過，卻在公司內部強制推行，違反了《中華人民共和國憲法》第四十二條和《中華人民共和國勞動法》的相關規定，更違反了勞社部發（1999）8號檔案精神。此外，據了解重慶菸草工業公司推行的內退制度並未在川渝中煙公司內部統一實行。川渝中煙工業公司中高層管理幹部按照國家法定退休年齡正常退休，一般管理幹部和管理崗位的員工則按照男五十五歲，女五十歲內退。而就重慶同行業而言，市菸草專賣局（公司）幹部員工也是嚴格按照國家相關規定退休。由此可見，相對於菸草行業其他單位按照國家法定退休年齡辦理幹部員工退休，川渝中煙工業公司及重慶菸草工業公司在一個公司實行幾種不同的內退制度是有失公允的。從企業角度考慮，強制員工內退，不僅削奪勞動者的勞動權利，違犯國家相關法律，更給企業增加了用工成本（每年新進員工需要培訓，而強制退休人員有豐富的實踐經驗能夠節省培訓費用）；內退人員越來越多，企業的包袱也就越來越重；公司一方面強制員工內退，另一方面還長期僱傭人員1000餘人。內退人員變成了弱勢群體，這部分人上有老下有小，靠微薄的基本工資根本無法維持生活。公司高管年薪百萬以上，中層管理人員年薪也有10到20萬元以上，可一般幹部和員工內退後年收入僅1萬元左右。長此以往，將使企業內部兩極分化加大，矛盾加劇。甚至激化貧富差距過大的社會矛盾，既不利於企業可持續發展也不利於和諧社會的建設。從社會角度來看，央企應為國家排憂解難，特別是菸草行業。菸草企業是在國家政策保護下取得的經濟效益，在當前就業形式十分嚴峻，國家三令五申要求國企不要裁員的背景下，公司應承擔應該承擔的社會責任，不要把“40、50”人員推向社會。多年來，這種違法行為竟然在一個央企裡面長期執行。
盤點重慶企業100強
| 重慶市作為一個西部直轄市，實力強盛，企業自然也不會少，本任務是為了盤點重慶市好的企業。 |
