基本信息
作 者：趙日磊 著
出 版 社：中國電力出版社
ISBN：9787512325753
出版時間：2012-03-01
版 次：1
裝 幀：平裝
開 本：16開
內容簡介
本書以"績效管理是企業上下級之間持續的溝通過程"為核心理念，圍繞績效管理幫助企業落實戰略目標、幫助員工成長兩大價值定位，深入細緻地闡述了企業應如何正確認識績效管理，如何從戰略層面設計績效指標體系，如何在績效周期內對員工進行績效輔導，以及如何識別和避免績效管理的誤區。最後，提出了績效管理的兩個終極命題-績效導向的企業文化和管理者的領導力。
本書適合企業管理者閱讀，尤其可供從事績效管理的相關人員和管理諮詢顧問、績效管理研究者參考。
前言
績效管理一直是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。
一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具，實施績效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會對自己負責，進而可以解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制訂、員工培養等。
因此，很多企業老闆費盡心思地想引進績效管理系統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備實施績效管理。
另一方面，人們又比較牴觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的都是痛苦。
負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬。
高層痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什麼企業實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？
中層幹部痛苦，他們痛苦的是為什麼要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。
員工痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？
所以，績效管理始終都處於一個尷尬的境地，一方面企業希望通過實施績效管理改變企業的現狀，另一方面管理者在實施的過程中被動應付，做表面文章，使得績效管理流於形式。
在人們心目中，經常把績效考核和績效管理等同起來，認為績效管理其實就是編制考核表格，然後對員工進行打分，把結果和工資調整關聯起來。
其實，績效考核和績效管理是兩回事。績效管理是一個完整的系統，包括績效計畫、績效輔導、績效考核與面談、績效改進與激勵等環節，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環節。
概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業操作績效管理的時候，經常忽視績效管理的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。
所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標、目標值還是衡量標準都由人力資源部確定。由於時間緊、任務重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關部門討論。當然，相關部門也基本上不願意理會人力資源部這些"莫名其妙"的動作。於是，績效考核表就這樣被人力資源部炮製出來。
所謂填寫表格，是指績效考核表經由人力資源部編制後，下發到各部門，要求各部門負責人在規定時間內對員工進行考核打分。於是，平常忙於業務的經理們開始研究這些讓人摸不著頭腦的考核表，並按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素。
所謂交表匯總，是指各部門負責人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進行匯總，算是完成了任務。他們把對員工的考核當成了人力資源部交代的任務，而沒有認識到，其實，績效管理真正目的應該在於幫助員工提升績效。
編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業反覆上演。
所以，有管理學者把這種做法戲稱為"填表表演"。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源部都在認真地準備考核表，各部門負責人都認真地在考核表上打分，並在規定的時間內交給人力資源部。當打完分之後，大家都長出一口氣，"嗯，煩人的績效考核終於結束了，得趕緊忙自己的業務了。"
這種形式化的績效管理，讓包括老闆、高管、中層幹部和基層員工在內的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭，卻收效甚微，幾乎看不到什麼效果。
因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的聖杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落實？並且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？
那么，到底該怎樣擺脫這個魔咒，讓經理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否有一個萬全之策可以扭轉乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？
恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關係密切，非常強調經理和員工的互動。制訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關係越來越緊密，績效管理把這種互賴關係發展到了極致。
所以，不要希望短時間內就能找到一個萬能的辦法，企業要跳出績效管理的本身，從更高的層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設計績效管理體系。當企業這樣設計績效管理體系，並要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發現原來的問題都將不再重要。
績效管理的關注點改變了，企業面臨的問題也隨之發生了改變。這樣設計績效管理體系的時候，企業將不再糾結於到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結於是否該把績效考核表設計得更完美一些。
這時候，企業的目標會轉向組織績效層面，從公司戰略的角度考慮問題，企業會關注還有哪些戰略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關注為了實現戰略目標，管理者和員工需要進行哪些轉變，才能更加符合公司的價值觀和戰略要求？
本書以"績效管理是管理者和員工之間持續的對話過程"為核心理念，緊緊圍繞組織戰略目標的落實和經理幫助員工成長兩個定位來系統地解讀什麼是績效管理，如何從戰略角度制訂目標、分解目標、形成關鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導，幫助員工完成績效指標，為了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區需要避免；為了推動績效管理體系有效開展，企業應該如何在績效導向的企業文化塑造和管理者的領導力提升方面下工夫等。
本書共分為五章。
第一章全面系統解讀績效管理，讓員工認識什麼是績效，什麼是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。
第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎，如何進行戰略梳理，制訂組織的大目標，如何基於戰略提取績效指標，把員工和組織的績效關聯起來，讓員工和組織一起成長。
第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發員工思考，以及績效輔導中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導的技能。
第四章幫助讀者梳理認識這些誤區，包括四個經典誤區、避免"表格依賴陷阱"等。
第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經理的領導力等內容。
附錄是一家企業的績效管理制度和績效分析報告範例，僅供參考。
圖書目錄
前言
第一章 對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理才能真正發揮作用。
績效和績效管理
績效
績效管理的六大環節
績效管理人人有責
績效管理是所有人的事
直線經理的五種角色保障績效順利執行
對話溝通，讓員工都得"A"
績效管理的"3+1對話模式"
讓員工都得"A"
遵循"農事規律"，營造對話氛圍
遵循農事規律
故事中的績效管理
第二章 基於戰略目標做績效規劃
要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂正確的道路，是指員工的績效指標來自於公司的大目標，企業必須首先制訂戰略目標，然後在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。
績效管理的戰略作用
提升組織績效，落實戰略目標
幫助員工成長，實現經理價值
用平衡計分卡戰略地圖分解戰略目標
故事中的目標管理
理順組織奠定基礎
工作分析的必要性
組織梳理的五個步驟
梳理戰略，制訂目標
編制戰略地圖的七個步驟
編制業績契約
第三章 績效輔導，幫助員工成長
績效管理體系之所以經常在執行環節里流於形式，非常關鍵的一個因素是績效輔導沒有做好。一直以來，企業在設計績效體系的時候，往往只關注績效指標的制訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還有很多障礙。如果忽略或者忽視了績效輔導這一個環節，那么，績效管理體系肯定會流於形式，讓員工和組織一起成長也就無從談起。
全方位診斷員工績效
提問題而不是直接給答案
做"和"經理，不做"給"經理
"和"經理的價值在於提出好問題
提高績效輔導有效性的八大實戰技巧
充分準備保障面談成功
績效面談的障礙及形成原因
面談過程中應注意的問題
績效面談中的常見錯誤
績效面談的八大技巧
績效面談的十個準則
巧妙應對績效面談中的意外情況
一個典型的績效考核面談場景
案例分析
第四章 績效管理中的常見誤區
績效管理中存在很多誤區，這些誤區如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。
績效考核不等同於績效管理
四個經典誤區
別撿了芝麻丟了西瓜
別把績效管理孤立起來
始終做到"沒有意外"
警惕"表格依賴陷阱"
警惕表格依賴症
功夫在詩外
別忽視定性指標的作用
第五章 績效管理的兩個終極命題
在績效管理體系推行中，績效導向的企業文化和經理領導力的缺失或不足導致績效體系推行困難。如果企業文化不支撐，經理自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只會變成一句口號。
追求卓越的績效導向
卓越績效導向和平庸績效導向的六大區別
績效導向文化的六個核心
一把手持續關注推動績效開展
經理熱愛績效，績效文化才能落地
提升領導力做高績效經理
高績效團隊的四個特徵
高績效經理的五項修煉
用心管理，創造高績效
高績效管理，尊重是基礎
在管理中不斷與員工分享
領導力的修煉在於管好自己
放慢行動，做有價值的事
別替下屬背"猴子"
附錄1 成功實施績效管理體系的九大提示
附錄2 某公司的績效管理制度
附錄3 某企業季度考核分析報告範例
參考文獻
