組成
績效目標由績效內容和績效標準組成。
績效內容
績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什麼樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。
1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業績，工作能力和工作態度。
2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關係能力以及決策行動能力等六項具體的指標。
績效目標管理對於工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對於工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助於保證績效考核的客觀性。
績效標準
績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。
績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對於績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什麼樣的程度。績效標準的確定，有助於保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。
制定原則
“管理上市”系列叢書之《績效·劍》指出，企業制訂績效目標應遵從以下原則：1、目標是具體的(Specific)，即明確做什麼，達到什麼結果。
2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制範圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
重要性
1、為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎。2、減少存在於管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績效結果的誤解。
3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。
4、通過提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監控。
類型
1、短期目標。
2、長期目標。
3、常規或維持目標。
4、組織目標。
5、問題解決目標。
6、創新目標。
7、個人發展目標。
制定與分解
一、遵循績效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然後將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成後報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標後還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。
二、注意績效目標制定與分解的方式方法
在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這裡比較常用的工具就是平衡計分卡。三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似於公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對於一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；
2、績效目標不同於工作計畫，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計畫，也會沖淡績效目標的導向作用；
3、績效目標背後支撐的是公司的相關制度、規範，是制度規範的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規範都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計畫管理等結合起來；
4、績效目標的建立是“先建立後完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此為基礎逐步最佳化績效目標，儘量的簡潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對於業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。
總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。
