《超級領導力》-作者簡介
查爾斯.J.帕拉斯（Charles J. Palus ）在創造性領導中心做研究工作並擔任項目經理，他的興趣主要在“旨意傳達和領導能力間的關係”上。大衛.M.豪斯（David M.Horth）也是創造性領導中心的項目經理、中層領導，在許多執行力開發項目（包括領導力開發、國際社會的創新項目）上進行培訓。
內容簡介
當今組織和領導者所面臨的挑戰正日益複雜化，“多變”、“多維”和“史無前例”是描述領導者所面臨的挑戰時常用的詞語。本書通過大量的實戰案例和調查論述領導者必須具備的六種創造性能力與處理問題的方式，提供了六種應對複雜挑戰的思維模式，即專注、個性化、形象化、遊戲、合作探究與藝術化。這六種實用的領導技能與藝術，有助於我們在今天複雜多變的商業環境中進行組織領導。領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。
目錄
序言 引言應對複雜挑戰 第一章專注 交替使用不同的專注模式 理解左腦模式和右腦模式 使用運動知覺 關注空白效應 提出有效問題 開發專注能力 警示 第二章個性化 從個人聯繫開始學習 篤行於發展評價 探索性發展訓練 投入激情 了解何時釋放你的個性 開發個性技能 警示 第三章形象化 使想像圖形化 從一個新角度來看待組織願景 前景規劃 創造並使用比喻 面臨複雜問題時的“作詩法” 開發想像力 警示 第四章嚴肅的遊戲 遊戲可以使人在困境中成長 遊戲是團隊活動 遊戲是科技的核心 開發遊戲能力 警示 第五章合作探究 構建創造性領導團隊 為團隊工作創造空間 促進對話 穿插其他環節 跨越邊界 開發合作探究能力 警示 第六章藝術化 整體性思考 決策藝術化 為學習建造“腳手架” 發展科學、藝術的領導能力 向藝術家學習 培養藝術化能力 警示 第七章實踐中的創造性領導能力 案例研究1：任務團隊合作 案例研究2：新媒體的領導能力 案例研究3：個人領導能力的培養 案例研究4：創造性的產品革新 案例研究5：執行上的相互依賴 案例研究6：創造新的製作業典範 附錄： 附錄Ａ：創造性領導項目 附錄Ｂ：研究方法 附錄Ｃ：Ｃ2能力評估回顧 附錄Ｄ：ORC的星狀圖製作過程 關於創造性領導中心
同名書籍
基本信息
作者: 大衛·諾瓦克
出版年: 2011-2
頁數: 240
定價: 45.00元
ISBN: 9787550204294
內容簡介
在很早以前，大衛·諾瓦克就意識到了，無論規模大小，如果領導者無法將部下緊密團結在同一個目標之下，共同為之傾情奮鬥的話，那么就不足以領導一個卓有成效的團隊。但是具體怎樣才能做到這一點呢？現在市面上關於領導力的書籍可謂汗牛充棟，然而其中到底又有多少真正能夠為一家快餐連鎖店的值班經理、一家財富500強企業的CEO、抑或是某位剛剛起步的創業者提供幫助呢？在百勝的15年工作生涯期間，諾瓦克開設了被他稱之為“超級領導力”的標誌性培訓課程。他每年都要花費數周時間向數以千計來自世界各地的管理者們親自進行講解傳授。他讓眾人懂得，不先贏取人心則不足以成就偉業。在商海中，沒有任何事情要比這一點更為重要！而百勝集團傲人的業績（在過去10年期間連續保持了最少10%的成長速度）也正為他的理論提供了最好的詮釋。諾瓦克深知一線經理們既不想聽關於如何獲取領導力的陳詞濫調，也不需要知道商學院傳授的那些枯燥理論。因此他選擇了單刀直入的做法，直接給出了如何設定遠大目標、組建團隊、穩步前行、乃至在消除外界疑慮後的慶祝等一系列循序漸進的行動準則。然後反覆不斷地遵循這一套步驟，直到形成卓越的企業文化要素。在本書各章的最後都附有專門的工具條，讓你能夠檢測出自己在領導力各個核心部分的實際能力。通過這種自測，將讓你立即踏出自我改進的第一步。你將在這本書中學到如下技能：
洞窺人心：只有當你學會從對方的角度思考問題時才能夠真正贏得對方的認同。
心懷高遠：如果你們公司去年的銷售額增加了3.5%的話，那么不要把今年的增長目標設定為4%，而應設定為15%。即使最終沒能完成目標，但是實際結果也很有可能要好於那個小目標。
絕對真誠：對自己一時的弱點和無知不加以掩飾。
隨處妙思：諾瓦克團隊提案中的多力多姿玉米片（Cool Ranch品牌），就產生於我們一次去考察經過的一家雜貨店的色拉調料桌旁。
有功必賞：對於每一個小成就的公開褒獎都有助於激勵眾人持續不懈地向前邁進。
志在必得：一個說“我們試試看”的領導與一個說“我們一定能做到！”的領導之間必然會產生巨大的差異。
拒絕唱反調：在許多團隊當中，總會有人試圖否定你的價值，散布負面情緒。將這種人清除出去有助於樹立你的權威。
從現在開始就去改變你對於領導力的那些陳舊觀念吧，更重要的是，你要改變你一直都在踐行的那些不好的領導方式！
未來領導者要什麼樣子
未來領導者什麼樣：
未來是領導者的時代，而非管理者時代。企業需要領導力，它應該是學到的，也是可以學到的。它不是頭銜、特權、職位與金錢，而是責任與人格。隨著社會的進步，網路時代的興起，領導力也會隨之發生變化。未來的領導者會是什麼樣呢？蔣小華總結與研究以下幾點：
1、未來領導者不能盜取他人的責任，否則，會使他人最終喪失技能。即高一級組織不能承擔應當且能夠由低一級的組織承擔的責任。那種一竿子插到底或者自己親自做可以比下屬做得好的思想絕不是優秀的領導者。在新型的組織中，職務和地位的意義並不大，領導者需要自己來證明他的能力，所有的權力必須自己贏取。領導者是自己成長出來的，而不是人為製造出來的。
2、在新的組織中，沒有一個固定的領導者，也不給任何人以領導的頭銜。這個角色是輪換的，關鍵取決於處於什麼情況。不同階段、不同的事情上需要不同的人發揮領導作用，職位式的領導者往往會形成障礙。創建“無工作框架”的組織，忘記“工作崗位設定”，而去關注“需要完成的任務”。對於領導這個職能同樣也是“做需要做的事情”。所謂“需要做的事情”必然是符合客戶價值和組織所需的。
3、現代組織用來提高生產率的知識從概念上講是被廣泛分布在組織中的。這些知識不再只被組織高端的“領頭羊”擁有，也被那些在工業化時代被我們稱之為“草根”的普通基層員工掌握。因為他們是站在組織和客戶的交叉點上。如果組織允許其所屬員工可以展現或發展3種能力（專業技術、人際關係和個人威信）且忽視他們的職務關係，這將有助於組織內領導力成長。
4、最間接和隱形的領導是建立在“隱形的手”那樣的自由環境，使人們自覺地為共同的願景而努力。領導學會聽取員工意見，但不會成為主要參與者甚至是教練，而是遊戲的設計者，並最大限度地發揮員工的潛能。當他們很好地完成間接領導的任務時，員工們會說：“我們自己完成了任務”。
5、“只有高層才能推動重大變革”的假設與今天人們倡導的“授權”背道而馳的。因為，依靠等級制的權威可以獲得“順從”，卻無法贏得人們的真心擁護。簡而言之，我們認為領導者是“走在前面”的人，願意真正地投入到自我和組織的深刻變革中去。他們通過培養新的技能、能力和理解力來進行領導，他們也有來自於組織內部各個階層和部門。
6、領導者到底應該是什麼樣，取決於具體的環境、任務以及下屬的性格。創建階段：領導者是組織的心臟，對願景的強烈自信與激情般傳播；建設階段：領導者是文化的締造者，僱傭和留用與自己價值觀一致的人，並潛移默化地向員工傳遞思想和看法，以身作則保持與價值觀的一致性；維持與發展階段：領導者是文化的維繫者；組織轉變期：領導者是變革的代言人。
當然，可能還不遠只這些。，更多的還需要深度的探討魯國的單父縣缺少縣長，國君請孔子推薦一個學生，孔子推薦了巫馬期，他上任後十分的努力與勤奮，披星戴月、廢寢忘食、兢兢業業工作了一年。結果是單父縣大治！不過，巫馬期卻因為勞累過度病倒了。此時，國君有來請孔子再推薦一個人。於是，孔子推薦了另一個學生宓子賤。
子賤彈著琴、唱著小曲就到了單父縣，他到任後就在自己的官署後院建了一個琴台，終日鳴琴，身不下堂，日子過得是有滋有味、有情有調、很滋潤。一年下來單父縣依然大治。後來，巫馬期很想和子賤交流一下工作心得，於是他找到了宓子賤。
宓子賤是一個不到三十歲的小伙子，有著健康的身體和充沛的精力。在他的面前，巫馬期感覺到了一定的壓力。但作為師兄弟，大家還是開始的談話。
兩個人的談話是從寒暄客套開始的，不過很快就進入了正題。巫馬期帶著崇拜的眼神，羨慕地握著子賤的手說：“你比我強，你有個好身體啊，前途無量！看來我要被自己的病耽誤了。”子賤聽完巫馬期的話，搖搖頭說：“我們的差別不在身體，而在於工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事業那么大、事情那么多，個人力量畢竟有限，努力的結果只能是勉強支撐，最終傷害自己的身體；而我用的方法是調動能人給自己做工作，事業越大可調動的人就越多，調動的能人越多事業就越大，於是工作越做越輕鬆。”
領導其實就是通過別人來完成既定的任務。有100件事情，一個人都做了，那只能叫做勤勞。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就幫他把所有的事情都辦好了，而且回過頭來還要感謝他提供這樣的鍛鍊機會，這就是領導！所以，領導者可以不必擅長某些專業領域的工作，只要能調動那些專業人士為自己工作就可以了。有錢人只管好投資回報以及企業的戰略方向就可以了，讓聰明人來負責經營，聰明人可以根據企業的運營和管理找到合適的專業人、勤奮人。
領導力的定義
可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。
美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
通用汽車副總裁馬克·赫根（Mark Hogan）對領導者的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計畫，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”
“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”——瑪格麗特·米德（Margaret Mead）
“領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。——沃倫·班尼斯（Warren Bennis）
“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮鬥的一種能力；領導能力的基本原則是：
* 領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最後決定領導者的能力 是個人的品質和個性。
* 領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立一個高度自覺的、高產出的工作團隊；
領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的個性心理特徵和行為的總和，領導能力是領導者素質的核心。組織經理人有三個必備核心：專業知識、管理技巧及領導能力，目前國內大多數培訓都以專業知識和管理技巧為主，影響力最大、最為重要的領導力培訓卻十分匱乏。作為未來最具影響力的國家，中國急需一批擁有國際化領導力知識和視野的高素質領導者，卓越領導力學院執行長、亞太領袖發展協會創辦人陳建宏表示。
“領導力的研究持續了近百年，現在仍能發現錯誤的模式和錯誤的觀念。” 美國瑞津大學的領導力專家貝克博士接受記者採訪時表示，“目前中國企業領導人做決策的時候，往往喜歡制定五年目標，十年目標，然後圍繞著目標去制定計畫進行實施，但常常忽略的一點就是外界因素的變化，常常導致目標的難以達成。以產品更新換代速度非常快的IT行業為例，當某個新產品誕生時，企業所制定的策略往往會在短短的一兩年時間內失去意義，這也對企業的領導力提出了更高的要求，傳統的企業領導力已經難以滿足當今企業的管理需求，中國企業家亟需掌握國際化的領導力知識和視野來裝備自己。”
卓越領導力的六項修煉
楊思卓教授依據領導學理論和360°領導力模型，全面解析企業領導面臨的種種問題，通過企業管理中的情境案例，讓領導者深刻體會“專業隊”與“業餘隊”的區別。並就領導如何學習成長、科學決策、組織團隊、知人善任、培育團隊等給出了一系列科學而實用的方法。與一般領導力課程相比，理論架構嚴謹，可操作性極強。是一門即學即會、用之有效的課程。
九型人格與領導力
九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，開始進入美國工商企業界、著名學府的MBA、500強企業的團隊建設、中小業主的決策管理、職業經理人的事業發展、人際關係及個人成長等，並在現今成為風靡全球，對每個人的成長和發展都至關重要的管理工具。
眾所周知，知人者智，自知者明。
您是否能準確的判斷他人的行為動機呢？
您是否能有效的挖掘員工的內在潛質呢？
您是不是覺得指揮別人做事越來越沒有效果呢?
未來的競爭是人才的競爭，如何辨識人才並有效的運用人才是企業致勝的關鍵。
使人者，器之。——《論語?顏淵》
（使用人，按照各人的才能合理使用。器之，按各人的才能合理使用。）
夫聖賢之所美，莫美乎聰明；聰明之所貴，莫貴乎知人。知人誠智，則眾材得其序，而庶績之業興矣。
管理的核心是人，如何充分調動人的主觀能動性，令團隊成員自動自發的工作，成為了管理者核心能力的體現。
世上有兩件事情最困難：1、改變自己，2、改變別人。很多的管理者能統領千軍萬馬，唯獨管理不好自己，而恰恰良好的自我管理，是有效管理團隊的開始。古語有云“一屋不掃，何以掃天下。”掃去什麼？是個關鍵，當我們被內在的主觀的認識填滿時，我們無法做出正確的判斷，而這個主觀的判斷，恰恰受我們性格的左右。認識自身性格中的盲點，是管理能力提升的關鍵。也許這是許多管理者容易忽略的一點，但恰恰作為團隊影響力中心的管理者的覺醒程度，對團隊的管理效率具有決定性作用。
“自我管理從哪裡開始？”
“我需要改善哪些方面，才能更好的提升我的領導力？”
“怎樣才能有效的提升領導力？”
是的，有針對性的學習，比學習本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！
太極拳的精髓在於“四兩撥千金”，阿基米德曾經說過：“給我一個支點，和一個足夠長的硬棒，我可以撬動地球！”那么作為我們的管理者，那個有效的支點在哪裡呢？
帶著這樣的困惑，讓我們一起走進《九型人格》這門古老的智慧，在這裡也許我們會找到答案。《九型人格》來自公元前9世紀中亞和波斯地區興起的神秘信仰——蘇菲教，這種教義描述了人類所具有的九型人格，解釋了不同性格間的相互關係。後來逐漸發展為一套認識自我，識己用人的有效管理工具，亦是美國史丹福大學最經典的一門課程。
領導力如何塑造
第一步，為部下設定合理的工作目標。
第二步，幫助部下制定實施計畫。
第三步，輔導部下掌握工作技能。
第四步，制定高效科學的工作流程。
第五步，定期檢查督導部下的工作進展。
第六步，實施公平合理的績效評估。
第七步，指導部下撰寫工作報告。
品牌領導力學院
品牌領導力學院是國際品牌聯盟（IBF）主要發起，並聯合中國十家具有人文精神和創新精神的行業領軍企業及若干國際一流大學相關院系共同創立的書院式教育研究機構，總部設在北京；同時，在十家發起企業設有教學基地。國際太陽能學會（ISES）副主席、CCTV 2010年度經濟人物、皇明太陽能集團董事長黃鳴擔任首任輪值理事長，北京大學中國戰略研究中心主任、國際關係學院學術委員會主任葉自成教授以及清華大學美術學院黨委書記、博士生導師魯曉波教授擔任首任專家委員會主席，全球首席品牌官（CBO）制度創導者、國際品牌聯盟（IBF）中國區主席、北京大學中國戰略研究中心品牌戰略研究所所長梁中國先生擔任首任院長。
創建背景
中國經歷了改革開放三十多年，隨著市場經濟環境的演變，經歷了從“行銷人才熱”到“金融人才俏”再到品牌人才鼎盛需求的三個階段。接下來的十年，中國最稀缺、最珍貴的必然是品牌類人才。創建品牌領導力學院，就是要肩負起時代使命，培養現行教育體制無法實現的人才和夢想。在這個連容下一張平靜的書桌都成為奢侈的時代，人心浮躁甚囂塵上，誰來承擔起全社會的公益教育責任？誰來拯救人心？誰來傳播傳承優秀的企業文化價值觀和人文思想？——品牌領導力學院！
學院定位
品牌領導力學院是一個教育機構和人文思想的傳播機構
學院使命
為天地立心，為生民立命，為往聖繼絕學，為萬世開太平
學院宗旨
公益教育 拯救人心 啟迪智慧 創造價值
學院思路
品牌的發展是一個由商品價值向精神價值轉移的過程，作為品牌領軍者的企業家，其最大的價值是思想。我們在全國甄選10家具有人文創新精神的企業，或各行業領軍標桿企業，作為品牌領導力學院的聯合發起單位和教育基地，開展面向全社會的普及教育宣傳，傳遞這十家優秀企業的文化價值觀，在教育學習的同時實現對優秀企業人文思想、創新精神的普及和宣傳。
教學模式
分為兩個層次，一是企業家思想沙龍，二是學員學生的研修學習和體驗式學習。
課程體系
美學教育
心靈與哲學教育
家庭倫理與組織倫理教育
品牌領導力（平衡中的品牌之道）及CBO教育
——這四類教育綜合起來就是“誠心，正意，修身，齊家，治國，平天下”。
明德實驗班
北京為總部，聯盟企業為教學基地，實行小班制（20-30人），學習周期一年。每月開一次課，一次2-3天。學員學習分為理論學習（上課）和教學基地體驗式學習（參觀）兩個部分。
1、 根據班級課程導師指定的學習教材內容，自己學習思考為主，每月集中授課時間專家學者答疑、解惑，考核。
2、 沒有認真學習或考試不過關學生要採取淘汰制，學習的書籍可以根據組織該班的實際情況、教學目標等來設定。
3、 在每個班開班之前，要做調研準備工作，根據需求量身定做
開發課程，確定師資、學習內容、閱讀書籍。
領導者經典課程
《品牌領導力CEO課程》
《品牌領導力-特設課程》
《品牌創建與整合傳播》
《戰略品牌管理：CBO理論與實踐》
《平衡中的品牌之道：品牌領導力密碼》
沙龍或論壇
邀請有代表性的社會企業家、思想家：
1、坐而論道；
2、為培訓班的學員們樹立榜樣，讓企業家承擔起一部分社會教育責任；
3、為各大企業推薦選拔人才。
近期活動
梁中國《平衡的力量》全球巡迴演講
梁中國《平衡的力量》中國品牌之道巡迴演講
學院運營
1、 以國際品牌聯盟（IBF）為主要發起和運營，國內10家企業發起人或理事單位等形式共同創建或支持學院，繳納年費，作為學院的教育基金，用於教育事業。
2、 學院開班收取學費，根據課程情況而定。
3、 學院的性質：作為公益事業，由專業執行機構運營。
2011年4月11日-13日，IBF中國區主席、北京大學中國戰略研究中心品牌戰略研究所所長梁中國一行考察了“中國太陽穀”，與投資開發商皇明太陽能集團董事長黃鳴就創建“品牌領導力學院”進行了交流，獲得黃鳴先生高度認可，並願作為第一個回響者積極參與。
九種最重要的領導力
願景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
信念比指標更重要
每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對於搜尋技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜尋技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜尋產品。
人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式設計師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程式設計師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到史丹福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先權順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先權。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那么，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先權的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的讚許。
此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在布置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“僱主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：
認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。
以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。
自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。
授權比命令更重要
21世紀的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。
在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：
員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：
20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。
20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。
團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。
整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。
平等比權威更重要
在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標。”
我當場把我的計畫撕掉，然後宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的執行長（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”
但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計畫”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。
半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在台上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解僱了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。
均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。
在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。
謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。
執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
理智比激情更重要
管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：
在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。
理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。
利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。
作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。
除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？”那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。”於是，他們就共享一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。
真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反覆向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。
領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。
結束語
領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合21世紀產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在巨觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐21世紀的領導力。
當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力無論在任何企業，都應該適當地提升，也應該適當地運用。我相信這九種領導力可以幫助領導提升自身潛質，幫助企業提升21世紀的企業文化。
提升領導力的兩大方法
1、學會用老闆眼光看企業：在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事；
一是擴大業務範圍，增加業務收入；
另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。長松諮詢認為其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。
2、從被領導中學習領導：在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事
一是用人，內圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；
二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推動下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。
在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導，還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的經歷。
歷練領導力的八大法則
要訣一：學 學如弓弩，才如箭鏃，識以領之，方能中鵠。
要訣二：樂 苦中有樂，樂在其中。
要訣三：勇 推陳出新，不破不立。
要訣四：細 大處著眼，小處著手。
要訣五：信 其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。
要訣六：簡 智者化繁為簡，愚者化簡為繁。
要訣七：慎 一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。
要訣八：行 君子先行其言而後從之。
領導力變革
（一）積極進取
努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中於個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用於預測創業型公司的有效性，而不能用於預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。
（二）強烈欲望
偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的願望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，並在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。
（三）正直
正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特徵外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。
（四）自信
自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢於作出決策，並且能逐漸將自信傳給其他人。
一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。
最後，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標並據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環境，並且選擇或改變行為以便能更有效地對環境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。
領導意識的七個層次
層次一：危機主管/會計
層次二：人際關係管理者/溝通者
層次三：管理者/組織者
層次四：推動者/影響者
層次五：整合者/激勵者
層次六：指導者/夥伴
層次七：智者/高瞻遠矚
領導力修煉的關鍵是以身作則
只有領導者具備並發揮領導力，才能有效引導和激勵員工，增強企業的凝聚力，提升組織的核心能力。而發揮領導力的最有效途徑，就是領導者以身作則。“身教”往往比“言傳”更為有效。領導者要一貫堅持以身作則，這是非常具有挑戰性的事情。現實中，許多領導者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求員工遵守的原則和理念相背離，這樣的領導者，奢談領導力的發揮與提升，顯然是自欺欺人。正人先正己，培養員工和下屬之前，領導者必須提升自身素養，必須遵循和堅持“由內而內”的修煉方式，真正從內心去反省和觀照，建立純粹的信仰，沉澱清晰的理念，扎牢堅定的立場，然後才可能“由內而外”傳播信念和原則，塑造組織與企業的文化，並引導和促進員工的發展。如果領導者缺乏信仰，就很難影響和引導員工，很難為員工提供長期有效的示範。沒有信仰的人缺乏持久的言行一致、真誠和理性，往往表現出行為情緒化和立場不堅定，這樣的領導者，往往連基本的“取信於人”也談不上，又何談開發與提升員工的領導力？
所以說領導者應該具備一點宗教情懷，要有悲憫之心，即悲天憫人、敬天愛人。所謂敬天，就是對上天和自然規律懷有敬畏之心，明白自身的無知和局限，克服自負和嘲弄。所謂愛人，就是由己及人，以同理心和換位思考，體驗別人的感受，從而選擇共贏的處事立場和行為方式。如果是企業領導人，則對市場要有敬畏之心，不要試圖去玩弄市場，做一些違背規律卻自以為聰明的決策。如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原則，企業的成功終將是曇花一現。能真正做到以身作則的領導人，往往就是具有敬天愛人的宗教情懷的覺悟者。
剖析領導力
領導力解析
領導力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語的範圍。領導是一種說服或示範的過程。一個人可以借這個過程，引發企業去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力和地位混為一談。要知道即使是在企業或政府機構里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。同時，也不能把領導力和權勢混為一談。雖說領導者往往因為他們某種程度的權勢而服眾，但許多當權者並不具備領導能力。這些當權者的權勢，或來自金錢，或來自戕害他人的能力，或是掌握了某些機構的運作。因此，有必要對領導力進行深入了解和剖析。
野牛群中的領導者
長久以來，人們總是相信那些古老的領導典範，它讓你知道工作需要計畫、組織、指揮、協調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物，對他們的惟一首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛，要其他同伴做什麼或去哪裡，他們都會亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領導地位的野牛首領。
學雁群飛翔
其實我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不同的雁輪流掌握領航權。每隻雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每隻雁都會經歷擔任領袖之職。
在此之後我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象，做一個全然不同的領導者，如此每個人才都能夠勝任領袖的角色。
推陳出新，勝負立現
領導者必須放棄古老的“野牛領導”典範，而發展出一種新的“雁群領導”典範。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典範，建構於下列的領導原則之中：
1.領導者應把工作責任歸屬權，轉移給那些實際執行者。
2.領導者應創造出一個適合每個人都能各盡其職的環境，共享責任歸屬權。
3.領導者應指導員工開發個人能力。
4.領導者應自我鞭策加緊學習，並且鼓勵他人一起求得進步。
打破平衡，不同凡響
不算太久以前，美國西部地區馴服野馬當做坐騎或放牧之用時，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養法。使用套繩法時，一個牛仔先抓住野馬的耳朵，然後第二個牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開之後，野馬立刻使勁縱跳，結果或是被暫時降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個過程用不到15分鐘，最後得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。
提升領導力的五大方法
領導力的引發無外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領導力如心理契約、長幼有序、依存心理、危機心理等是上司不可隨意支配的，故沒辦法從這方面著手去增強；相反應該由上司所支使的以下五種力來去做工夫，以求加強。
1、 威嚇力：領導者可以藉此力（如調職、降級、懲戒、解僱等手腕）令下屬順從他的旨意。
2、法定力：可以藉此組織架構上的法定地位的權力發揮其影響力。
3、報償力：透過適當的報償手段（加薪、升職等）來影響下屬的行為。
4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力（向心力）：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，並設法按上司旨意辦事。
培養領導力需要四大步驟
首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什麼樣的戰略來發揚我們公司的領導力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用？這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能並不是核心。
其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。當確定這些東西以後，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之後，還要從外面招人，這樣的培養可能會失敗，因為雖然培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。
接下來是校準。當我們確定目標客群後，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然後評估他們做的好還是不好。當評估完成以後，就知道他們的問題在哪裡了。
第四個步驟就是進入開發階段。大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養項目結束之後，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。
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