重要性
其重要性如下：
實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要
企業為了求得生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計畫的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計畫、組織、控制和協調職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。經驗證明，這條主線就是預算管理。
實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，逐漸趨於多元化，出現了分散的、多元化的投資者群體。企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。分散投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃也就從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。
現代化財務管理適應財務活動變化的機制
企業的財務活動已成為連線市場和企業的橋樑和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分複雜的活動。現代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，並將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關係到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。
企業資本經營機制運行的必然需要
資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計畫與規劃，使生產經營活動按照預定的計畫與規划進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制，與資本經營機制的內在要求是一致的。
促進企業提高經濟效益的有效途徑
首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產定銷的財務預算管理是連線市場與企業的紐帶和橋樑。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。
其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。
再次，預算管理實行程式化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。
最後，企業預算管理的重心從經營結果（目標利潤）延伸到經營過程（業務預算和資金預算），進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。
存在問題
只重視短期活動，忽視戰略目標
由於部分企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。
只強調財會部門的預算管理工作
忽視預算管理組織機構的完善
由於我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識並不十分清楚和統一，所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。
只重視靜態管理，忽視動態管理
在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍採用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用於業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯後性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，加強動態管理。例如：採用零基預算，不受現有項目的限制；利用機率預算，在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且能實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
只重視資金運用管理
忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制財務預算，非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結構不盡合理，資金成本增高，財務風險加大。所以，企業必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預算工作，真正做到不因預算安排提前而形成資金閒置浪費，不因預算安排滯後而延誤生產經營。企業通過籌資預算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。
只重製造成本法的運用
忽視成本管理方法的改進
目前，企業仍然採用傳統的製造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來，能使成本指標與會計準則保持一致，同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用，但在確定產品價格、控制未來成本方面，仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨於成熟，但在實踐中由於管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。變動成本法在預算管理中的運用具體規定如下：第一，期間費用預算應當區分變動費用與固定費用；第二，彈性預算是在按成本（費用）性態分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關係編制的預算。
只重視內部因素分析
忽視外部環境研究
部分企業在進行財務預算管理過程中，主要以歷史指標和過去的活動為基礎，結合資金、技術和管理水平確定未來的財務預算指標，往往忽視對外部環境的詳盡調研與預測，使很多財務預算指標難以與外部環境相適應，更難以在企業中實施。所以，企業加強財務預算管理工作，不僅要考慮內部因素，更要考慮外部環境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動範圍和價格變動幅度，最終形成彈性預算，以增強應變能力和相應的指導與控制作用。
管理軟體
財務預算管理軟體分為預算編制、預算控制、預算執行、績效管理四個大的模組，滿足本土企業預算管理需求的預算管理平台；具備“易用、靈活、擴展”的特點。
| 模組 | 適用對象 | 說明 |
| 預算編制 | 編報者（編制、審批、匯總） | 最終用戶進行預算指標的下達、分解、上報、審批、匯總、發布；預算編制用戶在此模組操作。 |
| 預算控制（網上報銷） | 申請者、審批者、財務管理者 | 針對預算控制事項，根據預算進行事前控制和預警，報銷、付款、事項等申請用戶、審批用戶、財務人員在此模組操作。 |
| 預算執行/分析 | 歸口管理者、部門管理者、查詢用戶、高層領導、高級分析用戶 | 執行報表查詢、圖形化分析展現；當EP ETL將執行數據從業務系統提取過來後，系統在執行模組自動展現預算執行情況，在分析模組進行圖形化展示、趨勢分析、旋轉、鑽取等高級分析內容。 |
| 績效管理 | 績效管理 | 根據既定的績效方案提供動態的績效評價結果 |
預算編制：進行預算的編制工作，包括各類預算申報、審批、匯總、調整、最後發布等一系列工作； 預算執行：預算執行情況的跟蹤、展示等； 預算分析：預算編制數據和預算執行數據的分析展示，包括固定表分析方式、多維分析方式、圖形化展示等； 績效考核：自動摘取關鍵指標，按照平衡積分卡的管理思想進行預算考核。代表性的軟體為易磐科技的易磐EP全面預算管理軟體。
理念
要解決財務預算管理中存在的問題，使預算管理工作取得預期的效果，必須樹立以下新觀念：
（一）確立“以企業戰略為基礎實施財務預算管理”的新理念，使日常的財務預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石
財務預算管理是對計畫的數位化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施財務預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接起來，避免預算工作的盲目性。
（二）確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗
企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、採購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接製造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。
（三）確立“面向未來和基於活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易於被企業的員工接受
企業的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業未來的活動則是企業預算數值大小的直接決定因素。只有以企業未來活動的預測為基礎，並將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業的預算指標接近實際狀況，使財務預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障企業各項增值活動的順利實施。
（四）確立“基於企業價值鏈分析搞預算”的新理念，使財務預算管理進一步成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益衝突的有效手段
價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業和資源。如同腳踏車的鏈條缺少一環就變得毫無用處一樣，企業通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基於價值鏈分析作預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協調，有助於企業自身的價值創造，也有利於企業為顧客傳遞價值活動的順利完成。
（五）確立“恰當的假定是預算的基點”的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，以利於企業財務預算的編制和預算管理工作的開展
財務預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關係。比如，我們在確定採購預算的現金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的；在確定利息費用時，又得假定未來的借款餘額和利率水平。可見，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作就無法開展。
（六）確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念，確保預算管理落實到位
西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監督工作的重要性是十分恰當的。沒有考核，預算工作無法執行，財務預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在企業管理實踐中，考核與獎懲確實是財務預算管理工作的生命線。
（七）確立“以人為本，關注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果
人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作就無法搞好。由於預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬鬆的預算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預算指標應該儘量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的財務預算管理必然影響預算工作的質量。“以人為本，關注預算道德”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。
模式套用
財務預算在分權管理模式下，應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、全員參與”的原則進行編制，其具體程式為：
1.制定財務預算管理目標
董事會根據企業在預算期內的發展戰略和經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執行單位。
2.各預算執行部門初步編制財務預算草案
各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，按照企業財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，填寫各自的預算表格並上報至企業財務預算委員會。
3.審批上報的財務預算草案，並形成財務預算決議
財務預算委員會對各預算執行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總時，應當進行充分協調，對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事 項，財務預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，形成所謂的修正的財務預算草案並提交董事會審批，最終形成財務預算 決議。
4.將財務預算決議下達執行
財務預算決議一旦形成，對企業各個職能部門、高級管理人員及員工都具有約束力，由財務預算委員會逐級下達各預算執行部門執行。
5.財務預算決議執行過程中的再調整
正式下達執行的財務預算決議，要保證其權威性，一般應不予調整。各預算執行部門在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變 化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差等確需調整財務預算決議的，由提出調整預算的部門向財務預算委員會提出書面報 告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，提出財務預算的調整幅度。財務預算委員會對預算執行部門的財務預算 調整報告進行審核分析，並編制財務預算調整後的現金預算及預算損益表，提交董事會審議批准，然後下達執行。
6.財務預算管理的控制機制
財務預算決議一經下達，各部門應認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各個環節及崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。此外，務必建立健全財務預算執行情況的控制機制，及時向各預算執行部門及財務預算委員會以至董事會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，保證財務預算目標的順利完成。
