設計原則
第一，細化會計核算，加強財務管理。
財務集中管理套用模型第二，強化財務預算，完善內部控制。
第三，突出資金管理，實現實時監控。
第四，統一管理標準，貫徹一套政策。
第五，系統開放靈活，財務業務一體化。一個企業在不同的階段發展的規模和管理水平是不同的，企業在實現計算機管理時，角度也是不同的，所以系統的擴展性十分重要，要能保證企業平滑地過渡和發展。
現狀分析
隨著國有資產重組，行業聯合，跨行業兼併等企業擴張行為的實現，湧現出了眾多的大企業集團。但是，"集而不團"的現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。如何發展和管理企業集團下屬企業，如何從業務管理、特別是財務上為集團發展把好關，成為各級國資委及其下屬集團企業、其他企業集團管理者必須面臨的重大課題，也是建立現代企業制度的必然要求。當前企業集團在財務管理上的問題可以用兩個字來概括：分散。主要表現在如下幾個方面：1.資金管理散亂
集團企業資金的集中管理和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出。一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千。若一個戶頭上占用3～5萬元，幾百個戶頭就是上千萬。一方面是大量資金閒置、沉澱，另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調劑子公司的資金餘缺，銀行貸款餘額居高不下，財務費用有增無減。這些情況使集團資金失控，投資隨意性大，沉澱嚴重，使用效率低下的問題日益顯露。
財務集中管理套用2.預算管理困難
相當多的企業集團沒有建立健全預算管理制度，或者是有預算，但隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足。即使企業意識到了這一點，在手工方式下有很多問題還是無法解決，特別是集團企業。首先是如何處理一個集團企業內部不同的預算體系的問題；其次是集團控制的範圍同具體的子公司之間也是不一樣的，子公司需要根據集團下達的預算數據層層的進行細化和分解，如何進行事中的控制。在手工方式下提供每個項目的完成數據是十分困難的，實效性不強而且存在誤差，即使分析出來也只是基於事後的，無法做到實時的控制；對於預算數據，如何將子公司的數據匯總起來以及進行各種的分析也是手工方式下無法實現的。
3.集團監管乏力
相當多的集團企業在資金流向和資金控制上脫節，集團企業難以及時掌握子公司的財務資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環嚴重。在無法建立有效的集團預算體系下，事前計畫乏力，沒有事中的控制，事後審計監督在實質效果上基本等同於走過場，給財務管理帶來極大的風險。
除了資金使用監管不力的問題之外，集團企業對於下級單位的財務管理往往採用"黑盒"方式，即不能實時的掌握子公司的財務狀況。許多企業集團內部各子公司還是沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業經營情況和財務狀況，由於會計核算隨意性大，財務報表編制不實，加上受不規範的人為因素影響等，有時合併的會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況和突出問題，財務會計信息失真。
3.財務信息失真
在集團企業中，由於子公司受內部控制的影響，會計核算不準，報表不真實，有時合併的會計報表掩蓋了子公司的實際經營狀況，帳物不符、造假帳問題突出。有的企業年末帳面利潤看似不少，但應收帳款居高不下，不良資產有增無減。該提不提，應攤未攤，盈虧不實的現象比比皆是。
財務集中管理套用4.存在信息孤島
許多集團企業信息化工作特別是會計電算化做的比較早，但由於缺乏統一的規劃，各子公司使用的財務軟體不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟體主要的功能和定位是幫助企業實現會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到決策的需要，更無法適應集團企業財務管理的要求，隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業的管理需求同軟體功能之間的矛盾日益突出。
在一個單位內部，也同樣存在著信息孤島。業務處理系統中的數據無法流入的財務軟體中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理後的結果製作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的準確性。
5.信息披露遲緩
對於集團企業，特別是在規模比較大的集團中內部交易由於地域的問題難以及時的對賬，信息不能及時的披漏。每個子公司的報表編制需要一兩個周，匯總到集團進行合併處理後往往需要近一個月時間，信息披漏嚴重遲緩。對於上市公司和進行股份制改造的集團企業更為突出，股份公司同集團之間和股份公司同關聯單位之間的關聯交易需要披漏，年終各種會計報表需要審計和披漏。這些都是集團企業必須面對和解決的問題。
以上所列舉的是集團企業財務管理面臨的主要問題，從原因來分析主要有兩點，體制和手段。
1、集中管理體制：適應企業激烈競爭環境，集團企業必須採取扁平化集中管理模式，集團內部必須形成具有高度集中權威的管理指揮系統，建立統一的規章制度，將投融資活動、資金結算、預算與控制統一起來，建立集中管理體制。這是解決前面三個問題的體制途徑。
財務集中管理套用2、信息化管理手段：大部分企業採用的傳統管理手段和方式已不適應企業管理模式的變革，由於手段的落後致使企業難以及時了解市場需求的變動情況和經營決策所需要的數據，成本構成不清，定價不準，產、銷、購、存信息滯後，傳遞不暢，應變能力差，企業內部形成一個個封閉的信息孤島，缺乏有效的手段來實施監督和控制。特別是許多集團尚未建立必要的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢和監控系統，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態，信息滯後、效率低下的問題十分突出。
所有的集團企業都在如何實現集中管理方面尋找著最佳的模式和手段，中國建築材料科學研究院在這方面進行了積極的探索，並通過與用友軟體股份有限公司合作、套用用友ERP-U8軟體，在實現集團財務集中管理方面作出了卓有成效的探索。以下將建材院在這一方面的套用情況簡單介紹，以資共享經驗。
管理現狀
中國建築材料研究院是中國最大的建材與無機非金屬新材料綜合型研究開發機構，1999年經國務院批准轉制為中央直屬大型科技企業。該院主要研究、開發、經營的範圍為：新型膠凝材料及新型房屋建築材料，特種工程材料，特種玻璃，工業技術玻璃，特種玻璃纖維及其製品，建築衛生陶瓷，高技術陶瓷，建材工業用耐火材料，裝飾材料，特種無機非金屬新材料等各種產品的生產技術、生產裝備的配套與工程技術服務，產品技術標準的制定，建材工業自動化與儀表，測試技術及儀表，環境工程諮詢與監測，建材企業工程設計、技術經濟分析、工程承包與工程監理，建材工業技術情報信息諮詢與服務，進出口貿易及委託出口業務等。中國建材研究院擁有先進的科研和檢測裝備與技術力量，設有6個科研設計所和3個部門開放型重點實驗室：國家玻璃深加工工程技術研究中心、國家建築材料測試中心、國家水泥質檢中心、國家石英玻璃製品質檢中心及建材行業的11個質檢中心和計量站，17個國家和地方的建材行業的專業學會、協會的分會掛靠在建材院。建材院是水泥、石英玻璃、安全玻璃專業全國標準化技術歸口單位，歷年來主持制定、修訂了400多項國家和行業產品與檢測標準。自1999年轉制後，中國建築材料研究院成為集科研、檢測、生產、施工等多項業務為一體為中央直屬大型科技企業，下轄近20家單位。為了有效管理下屬企業財務核算及資金運作，建材院建立了院直屬職能部門結算中心，由
財務集中管理套用中國建築材料研究院原來已經具有一定的計算機套用規模，各科研所也都分別使用了各自的財務軟體系統，但是，由於各科所均是單獨使用軟體，套用的版本、模組參差不齊，而且各模組之間沒有連線，獨立使用。從局部範圍來看，這樣套用軟體的使用性還可以；但是，由於缺乏統一規劃，使得各科所之間、總院與科所之間彼此孤立，數據不能共享和及時傳遞，有效數據的利用率低下，基礎資料編碼等極不規範，重複性工作較多，難以保證數據的真實性、有效性和及時性。並且因此使得院部對各科所數據了解不及時不準確，不能快速完整的匯總統計全院的數據。
建材院領導看到的現狀已明顯制約整個企業規模的發展，開始考慮建立財務集中管理模式，通過採用集中財務管理軟體實現企業管理水平的提升。雖然建材院與用友軟體股份有限公司一直都有良好的合作關係和基礎。但是建材院選擇用友公司的實施服務，也是經過了一番考慮的：為了保證院部能夠及時了解到各科所準確的財務數據，實現有效的集中財務管理，不僅僅是簡單地將原來獨立賬套合賬的問題，而是全院的整個核算模式的改變，複雜程度增加；改變模式移植到新的系統，整個項目過程的控制問題；軟體升級後複雜度增加等問題；這些問題促使建材院領導考慮到只有藉助用友公司的諮詢實施服務，靠實施顧問的行業、項目經驗，和良好的項目控制實施方法論來使這個財務集中管理項目順利上線！建材院決定繼續與用友公司合作，將所有院所套用的軟體統一升級到用友ERP-U8的850版本。
解決方案
1、系統目標1)通過網路及系統升級，將總院機關、玻璃所、陶瓷所、測試所、纖維所、石英所、水泥所、重點實驗室、生產力所以及物業公司等原十套單獨財務帳進行整合，將上述各科所財務統一至總院管理，實現一套帳管理，以加強總院財務集中管理，實現統一核算要求。
2)在統一財務核算的基礎上，要求按總院及各科所分別上報各財務報表。
3)在充分調研的基礎上，改進和提高諸如科研項目收支管理、存貨出入庫管理、固定資產折舊計提與分攤、收入費用結轉、適應所得稅核算、增值稅內部進項銷項核算、科研經費撥款核銷、社保基金催收繳納等財務管理模式。
2、軟體套用方案
具體套用的模組有：總帳、報表、工資、固定資產、財務分析、資金管理、存貨核算。
財務集中管理模型3、藉助用友ERP-U8實現集中財務管理
（1）取消科所獨立賬套，加強財務集中管理，實現統一核算
首先將原來分散在各科所獨立核算的總賬、固定資產、工資、存貨等進行並賬處理。將各科所原有獨立賬套取消，總院財務部將科所作為部門來統一進行核算管理。
合併處理的辦法是：
套用用友ERP-U8總賬模組的輔助核算功能，將各科所設定為按部門核算（除各別科目外），從而實現對相關科目可以按部門進行查詢及核算，便於進行部門業績、費用的管理和考評；套用用友ERP-U8的憑證類別自定義功能，按各科所設定憑證類別，以做區分；通過數據許可權授權每個操作員所管理憑證類別（部門）各科所憑證分別記入各科所憑證類別；
套用用友ERP-U8總賬標準行業一級會計科目檔案，節約了大量設定會計科目的時間；並在一級科目下套用科目自定義功能，將收入及成本類科目分別設定為外部收入/成本、內部收入/成本兩類二級科目；對內部交易引起的增值稅的增減，只體現為部門之間變動，總量不變。取消了內部結算中心，銀行存款和現金設定為按部門輔助核算。內部結算中心只處理獨立法人的企業單位。合併後的會計科目使用、業務處理參照建材院新會計科目、業務處理規範進行操作，規範了財務業務處理流程。固定資產、工資、存貨的數據由系統自動傳遞到總賬模組，按各科所進行核算和分析。
財務集中管理模型（2）在統一核算基礎上，建立通暢的報表生成匯總體系。2000年7月1日新會計法的頒布，對會計準確性有了更高的要求。建材院過去的報表處理只是對下級單位報表的匯總，院總部對匯總報表的調整處理並沒有準確的依據來源。在此次用友ERP-U8套用解決方案中，通過預先設定UFO報表公式，可以自動按部門取數，生成院部、各科所資產負債表、損益表、項目收支余表等。在報表處理流程中需要避免假表現象，用友ERP-U8軟體提供了表間公式功能，可以對上報的報表間定義一系列的公式，使下級單位的會計人員無法任意修改報表數據，達到控制的目的。
4、具體實現
中國建築材料科學研究院下屬十幾家科研所、另有物業公司（包括幼稚園）、職工醫院、內部銀行等單位，科研所下設有質檢事業單位、重點實驗室、各種協會機構，核算方式不一，統一核算過程複雜，單位數量大。項目周期短，只有40天。
針對這一情況，為了能充分了解各科所的業務、核算方法，項目實施小組把原來計畫中的調研階段拉長；在測試過程中採用幾家典型單位的6月份真實業務作為測試的模型數據；單位數量大靜態數據複雜、量大，只要有把握就不放棄通過發揮底層資料庫數據導入的優勢，儘量減輕用戶的錄入工作量；為了保證項目進度用友項目組就駐紮在建材院的"五色石賓館"。
5，充分徹底的調研階段
面對複雜的組織結構和眾多的核算，實施項目組決心一定要把業務徹底搞清楚！一天平均兩家單位，白天調研結束，晚上吃完飯，馬上整理當天的調研日報，熟悉消化各單位的業務；一個多星期下來，心裡才開始慢慢有了眉目。正是這一個多星期充分徹底的調研為以後的工作奠定了堅實的基礎。
財務集中管理模型6、初現端倪的測試階段：
前期調研後，用友實施顧問對建材院的核算業務有了比較全面的了解，但是要把整個核算模式改變，項目組雙方都還不是太有把握。通過幾家具有典型業務的單位數據錄入，來進行實施方案的測試；項目組所有成員周六周日連續通宵加班加點，並提前完成了測試數據的錄入工作。
其實，更加繁瑣的工作是數據錄入完成之後的核對工作，報表分析工作和全院、各科所的報表公式、賬表格式、憑證套打格式的設定等工作。由於測試時間倉促和核算模式改變，雖然在錄入過程中有個人核對、二人互相覆核制度，但還是出現了憑證有少錄、多錄、錯錄的現象，這些現象為以後正式錄入數據提供了經驗。
用友方在測試過程中的主要工作除了輔導錄入、幫助核查之外，是做客戶靜態數據的後台導入工作：建材院下屬單位多，固定資產卡片多、工資數據量大，為了減輕錄入人員的工作量，在保證數據安全的基礎上，項目組把十幾套原有獨立賬套的固定資產卡片通過後台資料庫的操作合併到新的統一套賬中。原來各單位的工資賬套的數據也通過資料庫導入到不同的工資類別裡面。通過後台資料庫的操作大大減少了操作員的錄入和核對工作。
測試結果的各種報表出來之後，項目組通過認真溝通都覺得這時候心裡才真的踏實下來！對測試過程中出現的問題及時作了總結，比如為了減少錄入過程中的錯誤，加強了核對、複審工作，每個人在錄入自己的數據、審核完別人的數據後，都要在相關的文檔上面進行簽字。這樣在以後的上線過程中大大減少了出錯的幾率。
