基本原則
制度化原則
危機管理危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢複方面的業務流程和組織機構。這些流程在業務正常時不起作用，但是危機發生時會及時啟動並有效運轉，對危機的處理髮揮重要作用。國際上一些大公司在危機發生時往往能夠應付自如，其關鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功範例。相反，阜陽奶粉事件發生後，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。
誠信形象原則
企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由於使用了該企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，並且給受害者相應的物質補償。對於那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了詹森公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致讚揚，為今後重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視台對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。
信息套用原則
隨著信息技術日益廣泛地被套用於政府和企業管理，良好的管理信息系統對企業危機管理的作用也日益明顯。信息社會中，企業只有持續獲得準確、及時、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時蒐集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。在危機處理時，信息系統有助於有效診斷危機原因、及時匯總和傳達相關信息，並有助於企業各部門統一口徑，協調作業，及時採取補救的措施。2003年 8月的“進口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網站取得聯繫，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當地的經銷商逐一說明事情真相，並堅定經銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息套用使“假紅牛”的負面影響控制在一定範圍之內，把危機對於品牌和公司的危害降低到了最低限度。
預防原則
防患於未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規範、全面的危機管理預警系統是必要的。現實中，危機的發生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現在產品、服務等存在缺陷、企業高層管理人員大量流失、企業負債過高長期依賴銀行貸款、企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等等。因此，企業要從危機徵兆中透視企業存在的危機，企業越早認識到存在的威脅，越早採取適當的行動，越可能控制住危機的發展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76台帶有輕微質量問題的電冰櫃當眾砸毀，力求消除質量危機的隱患，創造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。
企業領導重視與參與原則
危機管理企業高層的直接參與和領導是有效解決危機的重要措施。危機處理工作對內涉及到從後勤、生產、行銷到財務、法律、人事等各個部門，對外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費者、客戶、供應商、渠道商、股東、債權銀行、工會等方方面面進行溝通。如果沒有企業高層領導的統一指揮協調，很難想像這么多部門能做到口徑一致、步調一致、協作支持並快速行動。由於中國企業更多趨向於人治，企業高層的不重視往往直接導致整個企業對危機麻木不仁、反應遲緩。這一點在中國表現得尤為突出。因此，企業應組建企業危機管理領導小組，擔任危機領導小組組長的一般應該是企業一把手，或者是具備足夠決策權的高層領導。在“非典”危機中，中國最高領導人的高度重視和參與對克服“非典”起到了重要的作用。
快速反應原則
危機的解決，速度是關鍵。危機降臨時，當事人應當冷靜下來，採取有效的措施，隔離危機，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時，企業必須以最快的速度啟動危機應變計畫並立刻制定相應的對策。如果是內因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代；如果是外因要及時調整企業戰略目標，重新考慮企業發展方向；在危機發生後要時刻同新聞媒體保持密切的聯繫，藉助公證、權威性的機構來幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質的補償責任，做好恢復企業的事後管理，從而迅速有效的解決企業危機。在2003年的“進口假紅牛”危機中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準、狠”，將危機的負面影響減少到最小，從容地應對了這場關係品牌和產品的信任危機，體現出紅牛危機管理的水平。
創新性原則
危機管理知識經濟時代，創新已日益成為企業發展的核心因素。危機處理既要充分借鑑成功的處理經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要藉助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。企業危機意外性、破壞性、緊迫性的特點，更需要企業採取超常規的創新手段處理危機。在遇到“非典”這種突發危機時，青島啤酒公司通過“兩個創新”牢牢地抓住了商機。一是渠道的創新。青啤在許多城市通過與供水系統聯合，利用他們的配送網路，實現了“非接觸”式的送貨上門。第二是銷售終端的創新。青啤改變以城市的酒店為重點的銷售終端，把力量集中在小區、社區和農村市場，有計畫、有步驟地進一步開發家庭消費市場這個終端。
溝通原則
溝通是危機管理的中心內容。與企業員工、媒體、相關企業組織、股東、消費者、產品銷售商、政府部門等利益相關者的溝通是企業不可或缺的工作。溝通對危機帶來的負面影響有最好的化解作用。企業必須樹立強烈的溝通意識，及時將事件發生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發的第二天召開中美史克全體員工大會，向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結，避免了將外部危機轉化為內部危機。相反，三星集團主席李健熙是一個強勢的領導者。在1997年決定進入汽車產業的時候，李健熙認為憑藉三星當時的實力，做汽車沒有問題。實際上，汽車工業早已經是生產大量過剩、生產能力超過需求的40%，世界級品牌正在為瓜分市場而激烈競爭。由於企業內部領導層缺乏溝通，部門經理不敢提出反對意見。結果是，三星汽車剛剛投產一年就關門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們。
其他資料
師說危機管理
俗話說，天有不測風雲，人有旦夕禍福。在市場競爭日趨激烈的今天，諸多因素導致的危機無時無刻不在威脅著企業的生存和發展。近年來，人們常常獲悉，一些名聲赫赫的世界品牌、知名企業，突然間被一連串糾纏不清危機包圍，接二連三地掉進了不能自拔的泥潭。更有一些新興企業，在遭遇一兩個似乎不大的危機後，因處理不當，而便導致千辛萬苦培植起來的品牌功虧一簣，多年心血付諸東流！
危機的形態可以說是多種多樣，既有戰略危機、還有人事危機、財務危機和突發危機……
那么，有沒有一種切實可行，能將危機化解於無形的應對策略呢？
中南大學商學院企業文化研究中心主任，MBA導師王林教授做客《師說》，主講《危機管理》系列節目，通過精彩的案例解析，對潛在危機的預警，幫助人們理清危機管理的思路、應對危機的策略和方法，讓人們從容化解危機！
嘉賓簡介
一、葉東
葉東（David），行銷學碩士，國內知名危機管理專家，新傳媒網危機管理首席問，“自療力”理論體系的首創者，國際職業培訓師協會認證高級培訓師，168培訓網特約專家顧問，國資委研究中心特約專家，北京郵電大學行銷管理類課程客座教授，清華大學新聞發言人高級研修班客座教授，北京大學首席危機管理官特訓班客座教授，香港國際商學院危機管理客座教授。
歷任某知名化妝品公司策劃經理、行銷副總，諮詢公司研究總監、首席講師，具有豐富的危機管理實戰經驗，對危機管理、風險管理以及媒體公關等有著獨到的見解與深厚的理論研究。三全公司、華恆工業、新天酒業、章光101等知名企業擔任常年危機管理顧問；先後成功處理12家上市公司品牌危機及產品質量危機，先後為包括可口可樂、法國威立雅、海南航空、統一（中國）、康師傅、黑龍江移動、海南電信、浙江供電局、廣東郵政在內的130家國內外知名企業提供危機管理的諮詢與培訓工作，獲得了客戶的高度好評。
博銳管理專線、阿里巴巴、中人網、暢想網、全球品牌網、世界經理人網、商國志、融資網、經濟觀察網、焦點網、中國公關網、中華廣告網等知名危機管理專欄，《銷售與市場》、《公關世界》、《國際公關》、《現代廣告》、《信息導刊》、《中國中小企業》等雜誌特約撰稿人，先後在多家媒體上發表過上百萬字危機管理、風險管理、媒體公關等領域的文章，深受廣大讀者的歡迎。實戰心得豐富，演講富於激情，案例豐富，切合主題，極富感染力，能夠幫助企業在發展過程中遇到了各類危機管理難題。同時互動、啟發式的教學能夠讓學員迅速掌握危機管理的技巧以及掌握與媒體打交道的具體方法，深入企業的歡迎。
【主講課程】：
《如何與媒體打交道》、《企業危機管理及危機預防體系的建立》、《如何建立有效的危機管理體制》、《新媒體環境下的媒體公關之道》、《危機溝通與品牌管理》、《醫藥企業的危機管理與媒體應對策略》、《突發事件的預防及應對策略》、《危機公關與媒體溝通實戰演練》、《危機管理團隊組建及關鍵點》、《網路輿情管理實務及實戰技巧》、《投訴應對技巧及預警體系的建立》、《品牌如何進行整合行銷傳播》、《品牌之道與品牌管理》、《品牌炒作與事件行銷》、《跟喬致庸學品牌管理》、《客戶服務與品牌運作》、《客戶服務與投訴處理》、《客戶服務實戰技巧提升》等
【服務客戶】：
可口可樂、法國威立雅、海南航空、天津航空、日本大冢製藥、中國移動、黑龍江移動、黑河移動、北京移動、周口移動、商丘移動、平安保險集團、沃爾沃汽車、大眾汽車、國資委研究中心、湖北電信、海南電信、杭州供電局、新浪河南、新浪四川、鹽城供電局、廣東郵政、廣州郵政、佛山郵政、南京郵政、江西郵政、北京銀行、福建龍巖經貿委、好來化工、廣汽豐通鋼業、住化電子、橫濱橡膠、快速電梯、長安福特馬自達、贛州虔東稀土集團、江蘇天鵬同仁精細化工、德勤股份、東方通信股份、廣東聯合電子收費股份、伊利實業集團、曼恩商用車輛、德盛天下諮詢、長城計算機、西安安松工程機械、奇瑞轎車、浙江中瑞、廣東嘉榮超市、路勁地產、統一中國、三全食品、思念食品、完達山乳業、王老吉、新天酒業、雀巢食品、康師傅、帝企鵝科技、華恆工業、博士園生髮、章光101、三九藥業、浙江醫藥股份、金華醫院、仁和醫院、芬莉襪業、振漢襪業、仁和藥業、金川酒業、真功夫餐飲、博華無限科技、麗日傳播、中航文化股份、易車網、百得利汽車進出口、英克科技、道康傳播、國福商通、真真視通、深圳聯創、恆澤基業、北京菸草、北京郵電大學、清華大學、北京航空航天大學、北京化工大學、東南大學、香港國際商學院、商丘日報、河南商報、周口日報、揚子晚報等
二、王生升
著名公共關係管理專家、中國應急管理研究院院長、北京大學高級經理人班特聘教授、上海交通大學EMBA特聘教授、國家發改委突發事件管理培訓項目組成員、國家藥監總局媒體溝通特聘教授、廣州捷運突發事件應對和媒體公關培訓講師、一汽馬自達公司危機公關培訓講師、中國移動信息安全與危機公關高級講師、青島啤酒危機管理特聘教授、上海寶鋼危機公關課程高級講師、日立電梯媒體危機公關特聘專家。
王老師是中國培訓界最受推崇的危機公關實戰派專家之一，被譽為“中國危機公關第一人”。王老師認為，危機公關的核心是溝通與傳播，危機管理的最高境界是危機預防，王生升老師是“危機常態論”的創立者。王老師參與數次知名企業的危機事件解除，並協助客戶達成滿意效果。
三、王林
中南大學商學院教授、MBA導師 、中南大學商學院企業文化研究中心主任、河西走廊星火產業帶中央專家組專家、《中國商業評論》指導委員會委員、湖南衛視《今日談》欄目主要嘉賓。
長沙市歷史文化名城推動委員會委員、長沙市政協委員。中共韶山市委、市政府經濟顧問；長沙市“十一五”規劃特邀顧問；湖南省鳳凰、石門、炎陵、江永縣委縣政府經濟顧問。
擔任上市公司太原天龍股份有限公司、湘郵科技股份有限公司，湖南常德捲菸廠、三一重工、湖南外商活動中心、長沙市城市建設投資開發有限公司、老百姓大藥房全國連鎖機構、長沙房產（集團）股份公司等企業高級顧問。
多次在北京大學、清華大學、中山大學講學。在湖南省領導幹部培訓班<一把手班>講授——WTO所面臨的機遇與挑戰，受到省委高層領導高度評價。曾為華龍日清股份有限公司、湖南移動通信有限公司、常德捲菸廠、三一重工、遠大集團公司、湖南外商活動中心、長沙市城市建設投資開發有限公司、老百姓大藥房全國連鎖機構、長沙房產（集團）股份公司作專題培訓。
課程提綱
王生升
第一集：引子
2008危機事件：從王石“捐款門“說開去
1）企業危機的誘因：
戰略錯誤；內部管理不善
東航“返航門“事件：企業內部管理的詬病
安彩：替代之危埋葬昔日王者
2）中國企業危機調查
中國有一半以上企業處於中高度危機狀態；
中國社會環境下的企業危機特點；
史玉柱：企業的13種死法
3）看待危機的視角
比爾.蓋茨：微軟離破產只有18個月；
張瑞敏：經營企業如履薄冰，如臨深淵；
任正非：華為總會有冬天。
第二集：認識危機
野豬磨牙的故事
海恩法則：危機之前有徵兆，徵兆背後有苗頭，苗頭背後有隱患
墨菲定律：只要是人，就會犯錯
危機特徵：意外性、聚焦性、破壞性、緊迫性
危機預警和控制
第三集：危機公關
危機公關定義
1）中國式危機解讀
2）危機公關8大關鍵字
危機公關策略分析
光明乳業：誰動了我的乳酪？
危機公關：熱門辭彙+必修課程
中外經典危機公關案例對比
1）豐田霸道，你不得不尊敬；
2）健力寶：產權改革的滔天鯨吞
3）亞細亞“商人異化經濟政治學“
4）安利興奮劑風波
危機公關的有效招式
危機公關的核心：溝通與傳播
溝通鐵律：3T原則
第四集：危機公關與媒體應對
笑傲江湖的媒體
1）媒體是什麼？朋友、敵人還是野獸？
2）話語權博弈平台：政府、企業和公眾的利益較量
3）當前媒體環境的變化
4）應對媒體：盲目和科學
5）媒體的殺手鐧：挑戰、捧殺和炒作放大
秦池：傳媒標王的隕落
牽手媒體
1）與媒體合作
2）新聞發言人：架起順暢的溝通橋樑
媒體寵兒：9.11事件中的紐約市長朱利安尼
時下媒體關注的幾個興奮源
企業陷入法律糾紛（三珠口服液）
與媒體對抗，狀告記者（富士康血汗工廠事件）
民族歧視（豐田霸道，你不得不尊敬 廣告事件）
產品含致癌物質（高露潔、杜邦鍋、KFC）
腐敗問題/原則問題/血汗工廠
借力媒體，化“危”為“機”
媒介事件常規戰術
策劃媒介事件要領
媒介造勢三步曲
王老吉為何一夜間紅遍中國？
史玉柱：“買樓花“事件之鹹魚翻生
通用汽車：讓美國轉動起來！
第五集：中國危機典型案例回放
全球彩電玻殼王的戰略危機
1）死死依賴過往成功路徑
2）沒有戰略遠見的自殺
吳炳新的三珠喋血
1）填鴨式行銷的輝煌
2）三珠飯量太大：強逼全國人民把它當湯喝
3）常德陳老漢撐死三珠
風雨愛多，不可不奪的產業鏈制高點
1）全球VCD產業鏈是怎么顛復的？
2）陽光行動：讓胡志標翻船
3）市場英雄淪為技術奴隸
鐵本事件：斗膽犯天條
1）破爛大王如何變成鋼鐵大王的？
2）“巨人大廈“的翻版
3）王法天條猛於虎
案例總結和進一步討論
王林
第一集 常懷危機意識
1. 沒有危機意識就是最大的危機
2. 企業為什麼要重視危機管理
3. 未雨綢繆，化危機於無形之中
4. 企業如何防範和處理危機
第二集 危機應對策略
1. 通過感知和預測，提前化解危機
案例：左宗棠帶兵策略：巧妙化解撤兵危機
2.避免危機發生時的六大錯誤心態。
案例：競爭對手幫你修沙發
手機爆炸引起的事件
第三集 危機處理原則
1. 社會公眾對危機事件的心理特點
2. 危機處理的三大原則：誠信、快速、聯動
案例：肯德基的蘇丹紅事件
奧運場館的木地板事件
3. 經營者和管理者應當提升的三個境界
案例：愛迪達事件
重慶計程車事件
第四集 危機處理理念
1. 處理危機的四大觀念；
案例：聘請退休FBI收集商業情報
2. 經營者和管理者應當制定風險預案
危機管理案例：劉翔退賽，各大品牌應對妙招
3.爭取民心永遠比爭取市場重要
案例：潘石屹應對退房風波
第五集 發現隱性危機
1. 源自企業內部的隱性危機傷害更大
2. 隱性危機的六大種類
戰略管理危機 行銷管理危機
財務管理危機 人力資源危機
競爭策略危機 品牌運營危機
3. 管理者和經營者如何避免隱性危機的發生
案例：九牧王，把西褲做到極致
湖南衛視，娛樂節目我有優勢
第六集 化危機為機遇
1. 企業家的三大任務；
案例：松下幸之助的兩個優勢
2.企業要會識人，會用人
案例：未盡其才的雙博士
3.危機就是機會；
案例：應對國際金融危機
企業危機管理的三個過程
根據危機的發展過程，可將危機管理分為三個階段：危機防範、危機處理和危機總結。
危機防範
1、組建企業內部危機管理小組。
2、強化危機意識，觀察發現危機前兆，分析預計危機情境。
企業危機的前兆主要表現在：管理行為方面，不信任部下，猜疑心很強，固執己見，使員工無法發揮能力，對部下的建議聽不進去，一意孤行；經營策略方面，計畫不周、在市場變化或政策調整等發生變化時，無應變能力等；經營環境方面，如市場發生巨變，市場出現強有力的競爭對手、市場價格的下降等；內部管理方面，如員工的情緒緊張，生產計畫的需要調整，職工情緒低落，規章制度不遵守等；經營財務方面，如虧損增加，過度負債，技術設備更新緩慢等。
3、企業要從危機徵兆中透視企業存在的危機，並引起高度重視，預先制定科學而周密的危機應變計畫。
4、進行危機管理的模擬訓練。定期的模擬訓練不僅可以提高危機管理小組的快速反應能力，強化危機管理意識，還可以檢測已擬定的危機應變計畫是否充實、可行。
危機處理
1、危機發生後，當事人應當冷靜下來，採取有效的措施，隔離危機。不讓事態繼續蔓延，並迅速找出危機發生的原因，進行化解處理。
2、以最快的速度啟動危機應變計畫。如果初期反應滯後，將會造成危機的蔓延和擴大。
3、要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。應把公眾的利益放在首位，善待被害者，儘量為受到危機影響的公眾弭補損失，這樣有利於維護企業的形象。
4、隨機應變。由於危機情況的產生具有突變性和緊迫性，因此儘管在事先制定出危機應變計畫，由於不可預知危機的存在，任何防範措施也無法做到萬無一失。在處理危機時，應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。
危機總結
一般可分為三個步驟：
1、調查。對危機發生的原因和相關預防和處理的全部措施進行系統的調查。
2、評價。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作內容、危機應變計畫、危機決策和處理等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。
3、整改。對危機旁及的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，並責成有關部門逐項落實。
國內知名危機管理諮詢與培訓機構
鵬遠諮詢成立於2009年，是中國首家專注於危機管理諮詢以及系統培訓的諮詢公司。自公司成立來，先後為包括中國移動、國家電網、三元奶粉、三全食品、康師傅等50多家知名企業的品牌危機及產品質量危機提供諮詢服務，幫助合作夥伴實現危機逆轉走出困境。在長期的實戰過程中，鵬遠諮詢形成了一套針對本土環境、更加適合中國企業的危機管理諮詢體系。
長期的研究以及豐富的實戰經驗形成了有中國特色的觀點和知識體系，並轉化成專業系統的、更加適合中國企業的危機管理培訓課程。迄今為止擁有包括危機公關、突發事件應對、企業新聞發言人、危機管理、投訴管理等幾類經過市場千錘百鍊的成熟課件。
鵬遠諮詢先後為可口可樂、百事可樂、法國威立雅、中國移動、海南航空、統一（中國）、康師傅、黑龍江移動、哈藥集團、廣東郵政在內的300家國內外知名企業提供危機公關、媒體應對、公共關係等的培訓工作，深厚的理論研究、豐富的實戰經驗、系統的課程體系、互動啟發式的教學，受到了企業的熱烈歡迎。
諮詢體系：風險管理、危機管理、媒體公關、網路公關、危機傳播等
培訓體系：風險管理、危機管理、輿情管理、媒體公關、新聞發言人等
服務行業：醫藥、化工、銀行、電力、汽車、房地產、電信、醫院、水務、食品、藥店、政府等
我們的目標：成為企業不可或缺的戰略夥伴
我們的使命：為企業提供專業、系統、針對性強的危機管理諮詢與培訓服務
戰略遠景：成為中國最專業的危機管理服務提供商
領導者應具備的能力
一是當機立斷，迅速控制事態的能力。
突發事件的出現，要求領導者立刻做出正確反應並及時控制局勢，否則會擴大突發危機的範圍，甚至可能失去對全局的控制。因此，領導者已不可能像正常情況下按程式進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，領導者的“從容”應是快速反應，果斷行動，這是解決突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的主要特徵，是並非違反常規的決策程式或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程式化決策行為。
二是敢於負責、臨危不懼的能力。
領導者要有過硬的政治素質，既有膽有識又有高度負責的責任感，要能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。作為領導，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機事件。突發事件本身信息不完全，又關係重大，需要緊急處理，因此，處理突發事件的非程式化決策具有很大的風險性，決策措施對化解危機的作用有時難以衡量和預測。這種處理結果的風險性要求領導者在做出決策時拋開個人得失，敢於承擔責任，在危機處理中具有高超的領導藝術，要有敢冒風險，敢當風險的精神和能力。
三是打破常規，果敢行事的能力。
突發事件的前途往往撲朔迷離，猶如處於瞬息萬變的戰場上的軍隊，需要強制性的統一指揮和力量凝聚。同時，在突發事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的後果。所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領導者最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或採納某些建議，迅速做出決策並使之付諸實施。
四是循序漸進，準確預測事態發展的能力。
在處理突發事件時，領導者固然要有冒險精神，但也要傾向於選擇穩妥的階段性控制的決策方案，以控制事態的發展。領導者在信息有限的條件下採用反常規的決策方式，並對決策後果風險進行預測和控制時，需迴避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急於求成的情緒。因為突發事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進一步決策，這又要求領導者能夠根據事態發展，進一步做出準確決策。
五是完成使命，忍辱負重的能力。
領導者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領導者具有強烈的使命意識，在危機處理中能夠超負荷工作，有時甚至需要忍辱負重。比如基層領導幹部在受到鬧事民眾的圍攻，甚至由於民眾不理解而有過激言行時，要不厭其煩、耐心細緻地做民眾的工作，要講究臨危處置藝術，力求最大限度地減少損失或負面影響，而不能莽撞從事、激化矛盾。
管理之眼見真的為實嗎
很多商場經驗以及企業管理失敗的教訓告訴我們，人(People)是會撒謊的，流程(Process) 也大多是扯淡的，寫的很漂亮，其實大多沒用，就跟很多國家的法律一樣，只有數據(Data)才是可靠的。於是有了企業PPD原理。當然，如果一個企業，連數據都是假的，那這個企業就徹底玩完了。但是管理不一定眼見為實。數據也會說謊，您的眼睛有時候也會欺騙您。
說一下三國中的曹操獻刀大家可能會直觀的先了解一下吧。那接下來且看另一個案例：柳桃。
關於柳桃，其主要原因是傳統企業在新媒體上做的一個嘗試。其意義在於柳傳志在羅輯思維上發起賣桃英雄帖。說白了就是賣桃子。當然除了個人魅力以及影響之外。產品是有保障的。就是這是一個他以前沒有深入的行業。至於這次會不會深入，那我們先把結果交給歲月。此處只做一下個人觀點的表達。
項目背景：2014年10月，自媒體羅輯思維平台播出柳傳志真聲，通過60秒的語音，徵集網際網路思維的柳桃行銷方案。7天共收到2863份行銷方案，23日柳桃開售，1萬箱被一搶而空。
案例成功之處點評：
我們對自媒體有很多認識誤區，視其為公關渠道是一種典型，這通常是由錯誤的需求所導致的。自媒體的核心邏輯應該是“連線”，觀點的連線，在此之上可以有服務的連線和體驗的連線。所以自媒體如果有行銷訴求，除了幫助品牌做價值理念的傳遞，更應該去嘗試做價值交付。柳桃案例就是這樣的一個逆向思維的結果。
案例後期跟蹤：
柳傳志強大的個人魅力的柳桃，一下子被搶空，架空了渠道，這是一瞬間的行為。為何沒有後期一直持續出售呢？但是如果如果一個長期的品牌來做，會如何呢？相信柳桃要做長久，對於傳統企業家柳傳志來說不是難事，就是跨行業經營的利潤和價值是否值得他去做。相信這個案例帶來的品牌價值遠比買產品大。
公關危機管理10式
第1步深呼吸
面對一個公關危機，首先你需要做的是：什麼都不要做。停下來，閉上眼睛，深呼吸。為什麼？因為你需要保持冷靜，整個團隊可都看你了！要是你可以保持鎮定，你才可以帶領著團隊沉著應戰。清醒的頭腦可以幫助我們做更好的決定。需要的話，可以重複這個步驟幾次。
第2步排兵布陣
花點時間跟前線人員聯繫溝通（例如：其他公關團隊成員，社交媒體團隊，客戶服務部等）。告訴他們發生了什麼事、應該怎樣應對、如何對外溝通、是否需要對外溝通、時間軸以及各部門如何可以幫上忙。我建議你可以先讓這些員工利用個人渠道追蹤有關訊息，並及時匯報有關的發展。
第3步深入調查
你已經冷靜下來，團隊也知悉了狀況（這會大大減少公司內部同事對你的電郵轟炸），現在你需要了解事情的原委。利用你的人脈，好好打聽一下到底發生了什麼事。你必須從內部的角度完全了解故事的全部，也需要了解外部的客戶如何看待整件事。這大概是最耗時的一個步驟，可也是最重要的：在你還沒有全面明了危機發生的原因和所有問題的細節前，你絕不應該作任何回應。
第4步了解一切有可能產生的業務衝擊
這場危機對業務有即時影響嗎？還是長遠的影響呢？作出回應前，先深入理解官方回應對業務、收益和品牌信譽有可能作出的影響，這是非常重要的一步。尤其當你決定要開始對外發布訊息和表明企業立場的時候，這一步的重要性會變得更明顯。
第5步聆聽
善用你的媒體監測工具去了解各大報章和社交媒體的動態，從而知道事件蔓延的程度，或是客戶和傳播媒體是否已經注意到這件事情。從現在開始，你應該把重點放在這場公關危機的規模上：事情到底有多嚴重？有多少人在談論這個問題，是幾百個人或只有幾個人？大眾整體怎樣看待這個事件？他們還支持你的品牌嗎？有已經發表的報導嗎？
第6步決定企業立場和官方公告內容
梳理了事件始未，理解了對業務會產生的影響，這一刻，你對公司應採取的行動和應有的立場應該已有明確的概念。現在，你已經有足夠的信息給管理團隊遞交提案。做好心理準備，決策者在做最後決定前都會有既定的需求，並且要求各種改動。但我可以向你保證，你之前所做的準備和調查會讓過程變得更順利。
第7步決定溝通渠道
根據企業市場定位和整體訊息，你需要考慮利用哪些官方媒體渠道來發布訊息給目標客群。一般可以考慮的溝通渠道包括企業部落格、社交媒體、或發布新聞稿，當然你也可以選擇結合以上全部。挑選的時候請格外注意每個渠道的基本差異。要是你的目標是想要跟公眾互動，同時也接受沒法控制別人的評論的話，社交媒體一定是你的最佳選擇。新聞稿或部落格是一個做簡單對外公告的好工具。無疑每一種情況都會有所不同，請善用收集到的情報來協助你作規劃。
第8步公布信息
計畫做好，管理層認同，溝通渠道也選好了，是時候利用己選好的渠道公布信息了。
第9步監測市場反應，並根據需要做出反應
你的工作還沒有完成！訊息發布以後，是時候回去跟你的公關團隊一起繼續監測市場反應了。危機還在嗎？接下來會該怎么辦、會發生什麼事，將取決於媒體、社交媒體群體等等的反應……請牢記，有時候的確需要幾天時間才能令火熄滅。有些情況你必須要耐心等待，讓它自然撲滅；有些情況你可能需要再次介入對話，發表補充聲明或出席訪問以給讀者更多信息。無論如何，你也應按市場反應來決定怎么回應大眾。
第10步從過程中學習
沒有人想要經歷公關危機，但我想你保證：不管事情怎樣發展，你也一定可以學到新東西。你學到的一切，不但可以幫助你的企業檢討公關措施，還可以讓你更了解如何避免未來的公關危機，幫助你有效地管理下一場危機。能好好汲取這次的經驗，下次滅火便更輕而易舉。
