為了增強公司
蒙牛商學院組織架構
(1)組織架構：蒙牛商學院的組織架構如下：
培訓管理部
企業文化部
幹部培訓部
經銷商培訓部
講師部
職責
蒙牛商學院的職責：宣傳公司的戰略意圖，提煉並弘揚公司文化，培育學習精神，傳輸先進基因理念，提升綜合素質，造就蒙牛職業經理人。
蒙牛商學院（1） 針對整個集團層面所作的新員工及經理的培訓，包括經理幹部的研討；
（2）企業管理的研究、企業文化的培訓、通用技能的培訓；
蒙牛商學院各部門職責如下：
培訓管理部：負責各種培訓管理方面的工作。
企業文化部：梳理蒙牛的企業文化。
幹部培訓部：為公司大量地培養幹部。
經銷商培訓部：蒙牛所有的銷售都是以經銷商形式的，該部門用以培養並獎勵優秀的經銷商。
講師部：由專職的講師專門講企業文化和蒙牛的最基礎的一些管理理念。
培訓體系
商學院不應該是一個空殼，一定要有七大體系，在這七大體系當中，又分為兩大子體系。前面三個稱為商學院的管理體系，後面四個稱為培訓管理體系。一個商學院有兩大內容，而這兩大內容正是由這七大體系所組成。
一、管理體系下的子體系
1、制度體系：負責理清公司哪個層面要培訓，培訓哪些內容
2、流程體系：做任何課程都要做出一個流程體系。比方說年會的流程，具體誰來做哪件事情，這些就是流程體系。3、培訓課程體系：外面現
蒙牛二、培訓管理體系
1、學院管理體系：負責學員管理，比如對於學員是用學分制來管，還是用什麼來管。
2、 講師管理體系：商學院要有五大體系講師，有內部的講師，有外部的講師，有專職的講師，有兼職的講師，有所有的管理者作為講師等等。該體系負責管理整個講師隊伍。
3、 課程研發體系：商學院必須能夠自主產品，自己研發課程，這是它與培訓部最本質的區別。商學院要有自己的課程，有自己的課程包，這就需要課程研發體系。就好像摩托羅拉大學，就有一整套完善的課程體系，而且這些課程體系都是自主產權，所以人家稱為大學。而惠普商學院之所以能叫惠普商學院，就是因為人家有一整套惠普的，所謂惠普之道的內容。
4、 人力晉升的課程體系：這是研究如何來晉升，以及培訓怎么來支撐人力晉升的體系。
如何培育人才
曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對於企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”
蒙牛正因為此，很多企業專門設立了類似於企業大學的專業培訓機構。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區大學，但國內企業創建企業大學熱潮的掀起，還是在2000年前後。
企業大學之所以獲得普遍的認可，主要是因為在實際工作中，通過自己培養起來的人才與“空降兵”比起來更具有責任感，對企業的業務和文化也更加熟悉和認同。很多企業的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大，努力了半天還是沒法達到領導的要求。有些企業還不惜重金引進美國、日本等國家最先進的人才測評手段，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯後於企業的發展。最根本的原因是缺少一種基於戰略層面的人力資源支撐—人力資源培養和人才儲備，這應當成為支撐公司戰略發展的主要元素，而在這方面，企業大學將承擔起更多的責任。
企業大學在我國發展的最初階段，主要承擔的是企業內部培訓中心的職能；但隨著企業規模的不斷擴大和戰略目標的提升，企業大學自身在進行轉型的同時，它對企業發展的推動作用也逐步得以釋放。可以說，此時的企業大學在某種意義上已經成為企業軟實力的載體。
從2003年開始，企業大學迎來了一個發展的高峰階段。很多企業大學邀請海內外知名學者教授給員工授課，或者花重金購買專業化的培訓課程等。
作為中國近年來成長最快的乳品企業，蒙牛在人才的選擇和培育上自然走在行業的前列，2003年年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣傳執行，牛根生親自擔任商學院的院長。其在最初階段與專業培訓機構合作，花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，並在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。
1.全員梯隊培訓制
蒙牛商學院很多企業的大學，包括我國最著名的華為大學，都是以培養新員工為主的。這些企業認為，如果新員工在入職之初就能很好的接受具體業務和企業文化的培訓，那么正式著手工作以後將能夠在最短時間內適應崗位工作。蒙牛在2003年創辦自己的商學院之初也是主要針對新員工全封閉入職培訓，如果試用期3個月內，新員工還沒有接受企業文化培訓，人力資源部會“跳閘”，新員工是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。
隨著蒙牛商學院的不斷完善，牛根生意識到，這種優勢性極強的培訓不應只運用在新員工身上，所有的員工每年都應該“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化和知識、技能，這樣才能讓企業所有的人才都常用常新。蒙牛將人員培訓主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓；第二層，基層管理人員的培訓；第三層，廠長經理級、中心主任級的培訓；第四層，高層管理團隊的培訓；第五層，董事會成員的培訓。每個層次的培訓，蒙牛每年都要投入200萬，一年要拿出1000萬元進行培訓。
蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作為選拔、提升人才的一個非常重要的砝碼。每年都會有大批通過培訓被重用的員工，從而形成一個良性循環，讓大家主動地去加入、學習、提高。
2.講師內部化
從2005年開始，除了部分尖端技術和有特別需求的情況下，蒙牛才會聘用外部試師，蒙牛商學院的講師絕大部分都是啟用蒙牛內部素質比較優秀，且通過了嚴格的考試的年輕人。這樣做主要是因為這些人在基層工作過，既具有紮實的理論功底，又有豐富的實踐經驗。他們在培訓師的崗位上工作一段時間後，往往成為內部各個業務單位特別搶手的儲備幹部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度都非常高。
此外，牛根生也會有意識地去規劃學習內容，包括副總裁每年都要在商學院的課堂上為接受培訓的員工進行至少兩次以上的培訓。而且這些高層領導的講課內容必須事先成稿，留商學院備案，不知不覺中，這些中高層領導也都成為商學院的培訓師。
3.培訓一致化
因為蒙牛的業務區域遍布全國，很多基層單位在創立過程中都會遇到操作不規範，地域文化衝突等問題。蒙牛商學院除了對總部的員工進行培訓以外，還接受基層單位的邀請進行培訓，並且肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛商學院每年會要求每家工廠選派2～3名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業文化，再由他們回自己的工廠進行企業文化的宣講。這樣一來，即使是基層單位的員工，掌握的技能和企業文化的薰陶也和總部員工沒有什麼分別，有效地保證了企業員工發展的一致性。
4.召開學習例會
在學習的過程中，總結和反饋也是必不可少的重要的內容，及時地總結可以讓學員對於學過的內容有一個更清晰和脈絡化的印象。
蒙牛蒙牛商學院的整個培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行業，人員素質並不高。所以，自成立之初，蒙牛就訂了一個規矩，每周的周二下午3點到6點召開學習例會，整個公司所有的幹部，都要去參加這樣一個學習例會。
在學習例會當中，蒙牛很少請外面的人來講，因為公司的管理者有義務為公司傳承企業文化和管理經驗。牛根生是學習例會的第一個講師，他每個月都要講一次課。第二講師團隊是蒙牛的十個副總裁以及黨委書記。副總裁們在學習例會上一年講兩次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的第三個講師團隊中層幹部、蒙牛商學院的老師、專職講師等。
在蒙牛，八年來，每周的學習例會一直堅持到今天，除了春節、五•一、十•一長假之外，每個月都堅持。學習例會保證了整個企業的知識增長，也高度統一了企業的行為和思想。
總的來說，已經創辦了4年多的蒙牛商學院，是一種戰略層面下的全新組織形態，明確將自己的目標定位為服務公司的戰略性發展，不只是滿足員工在技能訓練上的需求，更看重的是企業文化和經營理念的傳播，使企業員工統一意識，擰成一股繩，真正成為企業發展戰略的延伸與支撐。
