華盛頓互惠銀行 華盛頓互惠銀行建立於1889年，是全美第四大居民住房抵押服務供應商，也是一家區域性的金融服務公司，為消費者和中小業戶提供多樣化的產品和服務。該公司在紐約股票交易所上市。美國最大的抵押貸款銀行：華盛頓互惠銀行（Washington Mutual），也譯為華盛頓互助銀行，中文簡稱華互銀行，英文簡稱WAMU 。
簡介
華盛頓互惠銀行 華盛頓互惠銀行曾經只是地方性的借貸銀行，目前正在積極擴張，它在美國各地都建立了分支機構。10年前，當其他大銀行紛紛進軍更具誘惑力的企業業務時，華盛頓互惠銀行仍然堅持其既定的計畫，穩步發展針對個人的零售銀行業務。經營範圍：保險、住房抵押、金融服務。
1993年，華盛頓互惠銀行擁有228家金融中心，現在這一數目超過了2500。華盛頓互惠銀行計畫每年開設250家分行。去年，在收購一角銀行（DimeBancorp）後，華盛頓互惠銀行在紐約掀起了一場風暴。2002年6月，該銀行在芝加哥新增了28家“門店”，到2003年年底，還將再增加40家。
華盛頓互惠銀行是美國最大的儲蓄和貸款銀行之一，根據綜合實力排名，名列全美銀行業第六。在住房抵押貸款方面，該銀行也處於主導地位。在美國，它還是最大的抵押貸款銀行，與富國銀行（WellsFargo）同為最早開創抵押貸款的大銀行。
在零售銀行業務方面，華盛頓互惠銀行的實力很強。在其戰略計畫中，服務的地位很高。它的那種非正統的業務模式仿效了零售業。
成功新模式
華盛頓互惠銀行 令人難以置信的是，華盛頓互惠銀行十年前還只不過是一家弱小的地方性銀行，只有90億美元資產和大約2,800名雇員。該銀行的起源可以追溯到 1889年，當時一口著火的煮膠鍋引發一場火災，燒毀了西雅圖的25個街區，此後，為了向居民提供建築貸款，該銀行成立了。在基林格進入這家企業之前，該銀行的一切都平淡無奇。他是愛荷華州一位音樂教師的兒子，後來他在籌劃華盛頓互惠銀行 1982年收購該公司時發揮了作用，並從此開始沿著華盛頓互惠銀行的階梯往上爬。
1990年取得CEO職位後，基林格做出了兩項具有決定性意義的決策。首先，這家零售業務銀行仍保持為一家銀行。但它不是提供像保險或共同基金這樣的金融產品，而是把這種業務包給合作夥伴——而這反過來又使華盛頓互惠銀行的費用保持在較低水平。其次，他決定通過收購來獲得發展。在完成一系列小規模的收購之後，基林格把目光投向加利福尼亞。1997年，兩家大儲蓄銀行之間發生的接管之戰為他提供了一個極好的機會。當時全美第二大儲蓄銀行Great Western Financial Corp.正試圖抵擋長期對手 H.F. Ahmanson & Co.的敵意收購。在一年半的時間內，基林格設法把兩家銀行都收歸旗下，從而一下子使華盛頓互惠銀行在加利福尼亞州占據了17％的收儲額。
在西海岸確立穩固地位後，基林格轉向東部，在2000年8月購買了休斯頓的儲蓄銀行Bank United Corp．及其180億美元的資產，兩個月後又購買了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事業部。突然間，華盛頓互惠銀行的按揭發放額躍升200％。去年，基林格突然奪得了弗羅里達的 HomeSide Lending，使華盛頓互惠銀行的貸款服務業務量提高到7,230億美元。接著，他買下了紐約州擁有356個分支機構的Dime Savings銀行，進入了大型商業銀行的後園。縱貫華盛頓互惠銀行迅速擴張的時期，熱情的公司文化是其各個部分能維繫在一起的因素之一。除了對零售服務客戶的熱誠之外，該銀行與沃爾瑪的另一個類似之處在於，華盛頓互惠銀行的文化總是保持著對公司品牌近乎崇拜的狂熱狀態。公司經常舉行品牌形象“集會”，大聲朗誦伴有上肢動作、帶有簡單韻律的易記詩句。雇員們在非正式場合自稱為“華盛頓互惠銀行人” (WaMulians)——例如，在相互介紹時說：“這是市場部的華盛頓互惠銀行人鮑勃。”
華盛頓互惠銀行 華盛頓互惠銀行將這種熱誠帶進了每一次併購。如今銀行業合併通常很快轉變成代價高昂“沖銷”，在這樣的時期里，基林格及其首席購併專家克雷格·托爾頗有章法的一招一式贏得了華爾街的尊敬。他們沒有高估對手的價值，而且採用了快速整合的技術，所以受到好評。這種戰略的核心是有章可循的：選定收購目標，通過收購成為市場領導者，在人口稠密的城市地區，以高客戶滿意率開辦分支機構。採用實現抵押一承銷流程自動化的技術，並承諾更快速的結帳安排——這對購房者是很大的誘惑。收購完成之後，華盛頓互惠銀行為新整合進來的分支機構確定的目標很簡單：將零售服務客戶吸引進來。這家銀行依靠令人難以抗拒的免費支票服務和免費ATM服務做到這一點。不過，它還通過一些難以量化的方式吸引客戶。例如，在店面方面，華盛頓互惠銀行在很大程度上採用的是活潑的零售商店樣式，而不是古板的傳統銀行模式。大多數分支機構內部設有一個華盛頓互惠銀行“商店”，向小孩賣銀行出納員形象的芭比娃娃，並銷售供成人閱讀的個人理財書籍。出納員也從視窗後面搬到前面，並接受待人要和藹可親、要讓人感覺可以接近的訓練。基林格喜歡懷著一種二手車交易員的嗅覺進入新的市場，通過舉辦戶外烤肉野餐和由銀行分贈少量現金的機器裝置“華摸拉” (WaMoola)宋吸引客戶。所有這些都有助於吸引年青和低收入客戶，基林格希望隨著這些客戶的收入的提高仍能把他們留住。
華盛頓互惠銀行的成功正使大銀行也重新研究一番華盛頓互惠銀行的服務對象，即工人階級、有色人種和美國人口增加最快的移民群體。而基林格說他已經大大領先了。華盛頓互惠銀行的家庭客戶數正在每年增加12％，而美國人口的增長率為1％。基林格正指望在美國黑人和拉美人後裔社區打下基礎。最近，為了大力推動該銀行向中低收入家庭的借貸，他僱傭了“魔術師”詹森的諮詢公司，為自己提供如何在城市街區銷售抵押貸款的建議。基林格還認為，華盛頓互惠銀行專注於客戶的做法，是更大的銀行無法比擬的。
基林格決心繼續保持這種增長速度，儘管分析師關心的是這些錢花在其他地方可能更好些，例如提高儲備。今年，華盛頓互惠銀行的240家新分支機構即占去了其增長率中的15％，而其他銀行只是以1％到2％的速度擴展網路。下一步他計畫征服芝加哥。不過，基林格已把目光投向亞特蘭大、丹佛和美國的所有其他都市地區。如果一切按計畫進行，華盛頓互惠銀行將很快使全美各地的新的消費者也感到困惑。
運營模式
華盛頓互惠銀行前執行長基林格 華盛頓互惠銀行CEO凱里·基林格簡直是個變戲法天才，在他領導下，華盛頓互惠銀行變得越來越強壯，現已發展成為全美最大的儲蓄銀行和第七大金融服務公司。過去３年，華盛頓互惠銀行股值上升了150％，今年１月底，被《財富》評為100家最適合工作的公司之一。
不斷併購壯大實力
基林格20多歲時是MurpheyFavre公司的一名證券分析師和經紀人。為了省錢，他把家安置在一個活動房屋內，利用晚上和周末的時間替人裝修年久失修的房子，然後再賣出去賺錢。
幾年後，靠著每兩個月賣出一所裝修好的房子所得的收入，基林格最終有能力購買了公司的一大筆股份，事業上攀上了新台階，成為公司執行副總裁。在華盛頓互惠銀行併購MurpheyFavre時，基林格起了很大的推動作用。併購完成後，他開始有機會在華盛頓互惠銀行的管理階梯上攀登。
不過那時，華盛頓互惠銀行的規模要遠遠小於今天。在1990年成為華盛頓互惠銀行的CEO後，基林格就馬不停蹄地實施併購，壯大華盛頓互惠銀行的實力。在基林格看來，購買不是純粹為了擴大規模，而是要有利於公司的戰略發展。每次併購前，他都會深入調查，看看新企業是否適應華盛頓互惠銀行的文化、是否能在兩年內增加收入、是否與華盛頓互惠銀行的業務結構協調等。
迄今，基林格已完成近30次併購，華盛頓互惠銀行的資產已從當時的27億美元迅速膨脹到現在的2620億美元，同時擁有700萬以上的客戶。無論在廣告、行銷，還是研發上，華盛頓互惠銀行都能與對手一比高下。
節儉低調經營得法
基林格是工作狂中的工作狂，他可以開一天的會而不吃任何東西，只需2小時的睡眠。1998年，在耗費100億美元併購Ahmanson家庭儲蓄公司時長達３個月的談判使他有點走火入魔，每逢空閒的周末，他總是狂躁地扯下牆紙、踹爛臥室的地毯，然後跑到商店中再購買一套新家具。
儘管華盛頓互惠銀行規模現已非常巨大，但基林格總想法設法降低成本，保持華盛頓互惠銀行作為世界上最節儉銀行的特色。這與基林格自身的節儉不無關係，這位依舊喜歡在家裡修修補補的CEO儘管非常富有，但總是竭力避免CEO的派頭。他常年帶著那副大大的老式金邊眼鏡，穿著很平常的灰西服，在人群中一點都不突出。當然，由於股票市場上的突出表現，他在華爾街就顯眼多了。
儘管他看起來一點不像一個打破常規的人，安靜、瘦弱，沒有大牌CEO的領袖氣質和超常能量，但華盛頓互惠銀行的行銷戰略是不同尋常的，基林格正不遺餘力地顛覆原來銀行的運營方式，試圖建立以客戶為中心的銀行帝國。
穿過西雅圖華盛頓互惠銀行的支行大廳（用華盛頓互惠銀行的話來說，這是個商店，不是個支行），你第一個遇見的人就是接待員黛安·達西爾，她站在接待櫃檯旁，穿著有華盛頓互惠銀行徽標的砂洗粗斜紋棉布襯衫、卡其布褲子。她可不是個新手，是華盛頓互惠銀行的支行經理之一。在了解客戶需求後，她就會將顧客引到恰當的地點或引薦給合適的銷售人員。如果你帶著孩子，感覺很不方便，她會把他們送到兒童中心，那裡有供他們玩耍的任天堂遊戲。如果顧客有孩子上大學，她還會向顧客推薦一個辦理教育助學金的員工。
華盛頓互惠銀行的這種零售銀行業務模式是經過18個月艱苦的市場調研後才得出的。用客戶、家庭主婦法提哈·貝爾格的話說，“我喜歡這種傳統的方式，有著家庭般的溫暖”。
“為了提高服務質量，我們應當跳出銀行家的思維習慣，像零售人員一樣動腦筋。”華盛頓互惠銀行金融服務集團總裁迪安娜·奧本海默這樣說。事實上，在華盛頓互惠銀行的雇員中，很多人來自零售業，而不是銀行業。
定位中產吸引客戶
華盛頓互惠銀行 “我們不想只要高端客戶，我們最想要的是廣大中端客戶。”基林格在剛剛擔任CEO時就這樣定位自己的目標客戶群。
此外，在很多銀行家都聽信以收費為基礎的宣傳，認為只有收費、收費、收費，才會有收入時，華盛頓互惠銀行卻反其道而行之，很多服務都是免費的，比如顧客核查賬目免費；使用取款機、信用卡交易免費；網上交易免費；而開立一個賬戶也只需花1美元。
這樣做，非但沒有令銀行的盈利降低，相反，還帶來了額外的好處，在很多銀行力求除掉沒有利潤的賬戶時，華盛頓互惠銀行這種不趕走任何人的經營策略卻吸引來更多的客戶，很多客戶願意把錢放在華盛頓互惠銀行，並接受華盛頓互惠銀行提供的各種打包產品。
這種先吸引客戶、再交叉出售產品的模式有著極強的生命力。華盛頓互惠銀行的研究結果顯示，在華盛頓互惠銀行辦理了4種金融產品的客戶，１年後有96.4％還留在華盛頓互惠銀行的花名冊上，而只辦理了一種產品的客戶滯留率只有75.5％。
華盛頓互惠銀行的另一經營特色還體現在對地方銀行的充分放權上，雖然大多數銀行產品和人員通常都由總部確定，然後分配給各支行執行，但華盛頓互惠銀行卻允許地方分支決定自己的業務重點，比如佛羅里達的某個支行業務的重點是檢查賬戶，而西雅圖某個支行的重點是做抵押貸款。
華盛頓互惠銀行還經常搞一些社會公益活動，擴大知名度，比如，華盛頓互惠銀行曾贊助一項名為“聚焦老師”的活動，在這個長達3個月的活動中，1.4萬多名教師在時代廣場遊行後被邀請到百老匯參加音樂會，成為百老匯歷史上一次性購票最多的一次。其中，在史德頓島Roccolaurie中學教8年級數學的教師戴安·霍普金斯，第一次作為女歌舞演員在百老匯登台出演《摩登蜜莉》 ，並獲得巨大成功。當她結束演出之後，她燦爛地微笑著，向支持她的銀行家基林格深深地鞠了一躬。
併購策略
自1990年出任執行長以來，Killinger的首要戰略就是通過併購快速做大。在10多年中，該行完成了30多宗併購，資產擴充了10倍。一般來說，如此激進的併購策略往往會帶來諸多“成長煩惱”，但Killinger及其團隊卻以其精明和執行力贏得了華爾街分析師的尊敬：他們總是能夠以合理的價格收購，從不當“冤大頭”，而一俟併購交易達成，總是能夠迅速地完成整合。
華盛頓互惠併購策略的核心直截了當：選擇併購目標時，要求併購目標能夠使銀行進入人口稠密的城市中心地區，這個地區的消費者過去對銀行服務滿意度較低，從而通過併購讓盛頓互惠成為這一地區領先的銀行服務提供者。交易完成後，華盛頓互惠即快速整合信息系統，利用技術手段將業務流程自動化，提高效率，降低成本，並通過獨出心裁的促銷措施—包括為社區居民舉辦戶外燒烤派對來吸引客戶。
宣布倒閉
華盛頓互惠銀行 美國聯邦存款保險公司(FDIC)2008年09月25日晚宣布了美國歷史上最大的銀行倒閉案，總部位於華盛頓州的華盛頓互惠銀行資不抵債立即停業，由摩根大通以十九億美元的超低價收購這家有一百一十九年歷史、曾經擁有三千億美元資產和一千八百八十億美元存款的銀行的部分業務和分支機構。鑒於華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)“流動性不足,無法滿足公司債務的支付要求，因而該行不能安全、穩定地進行業務”，美國儲蓄機構監理局(OTS)當地時間二十五日晚勒令華盛頓互惠銀行停業。
這是自一九八四年伊利諾州大陸國民銀行倒閉以來，美國歷史上最大的銀行倒閉案。據美國聯邦存款保險公司(FDIC)二十五日晚間發表的一份聲明稱，由摩根大通以十九億美元的成本收購華盛頓互助銀行的存款業務、分支機構以及其他業務。儘管華盛頓互惠銀行旗下的數千億資產瞬間蒸發，但這筆收購對華盛頓互助銀行現有的儲蓄客戶以及其他客戶都不會造成任何影響，華盛頓互惠銀行周五將照常營業。受華盛頓互惠銀行倒閉訊息影響，早場交易中指數期貨大幅走低。道瓊斯工業指數周五早間開盤大跌一百五十點，隨後逐步回升。
