定義
績效評價法是指職能部門運用一定的量化指標及評價標準，為實現其績效目標，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所採取的綜合性評價方法。
評價法
圖形等級
圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特徵要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特徵要素列舉了取值範圍(從不令人滿意到優異).
工作績效評價表
員工姓名
職位
部門
員工編號
績效評價原因:年度例行 晉升 績效不佳 工資 用期結束 其他
員工到現職時間
最後一次評價時間
正式評價日期時間
說明:請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價.請核查各代表員工績效等級的小方框.如果績效等級不合適,請以N/A字樣標明.請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數,並將其填寫在相應的用於填寫分數的方框內.最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出。
評價等級說明
O:傑出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出,並且明顯地比其他人的績效要優異的多
V:很好 (Very Good) 工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求.工作績效是高質量的並且在考核期間一貫如此
G:好 (Good) 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求
I:需要改進 (Improvement Needed) 在績效的某一方面存在缺陷,需要進行改進
U:不令人滿意 (Unsatisfactory) 工作績效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進.績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資
N:不做評論 (Not Rated) 在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論
一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據或評語
質量 所完成工作的精確度、徹底性和接受性
交替排序
交替排序法:根據某一種或多種績效特徵要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一.
操作方法(最佳、最差;次優,次差):
(1)將所有需要被評價的下屬名單列出來,將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單划去;
(2)在表格上標註出,在被評價的某一項績效特徵上,哪一位雇員應當排在最前面,哪一個應該在最後面;
(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的;
(4)以此類推,直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止.
配對比較
配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較.
(1)畫一張表,橫軸被評價員工,縱軸被比較對象(全部羅列),對於每一種評價要素上可能出現的所有雇員配對情況全部羅列出來;
(2)根據某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標註出來(用"+"和"-"表示);
(3)將每一位雇員得到的"+"號總數加起來.
強制分布
類似於在一條曲線上進行等級區分,需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上,比如通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%.太陽微系統公司採用強制分布法對其4.3萬名雇員進行績效評價,把所有雇員劃分為很多小組,每個小組30人左右,每個小組大約10%的人會被放到績效水平最低的等級中,企業提供給這些人90天的績效改進時間,90天后仍然在10%中,可以選擇辭職會被解僱(無解僱費).
關鍵事件
關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然後在每6個月左右的時間裡,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論後者的工作績效.
其優點
(1)為管理人員提供了一些關於雇員的優良績效和不良績效的確切事實,便於向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果;
(2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題.這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員的績效表現;
(3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什麼樣的事情來消除自己的績效缺陷.不過,如果沒有一些量化的評價結果,這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那么有效了.
缺點
(1)對於什麼是關鍵事件,並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義;
(2) 每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間;
(3) 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼,並因此而恐懼經理的"小黑本".
描述表格
描述性表格法-績效改善計畫:書面績效評價時,最後都採取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價:
(1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價;
(2)寫下關鍵的績效事例;
(3)制定一份績效改善計畫.
錨定評價
行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關於優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件.步驟如下:
(1)獲取關鍵事件.首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優良績效和不良績效的關鍵事件進行描述;
(2)開發績效維度.然後由上面這些人將這些關鍵事件合併成為為數不多的幾個績效維度(如5個或10個),並對其中的每一個績效維度(例如責任感、計畫能力、組織能力)加以界定;
(3)重新分配關鍵事件.再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類.他們會得到已經界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件,然後所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中.如果就同一關鍵事件而言,第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同,那么,這一關鍵事件的最後位置就可以確定在這一績效維度中.
(4)對這些關鍵事件進行評價.在用關鍵事件來描述行為後,第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般採用7點尺度或9點尺度)
(5)建立最終的績效評價工具.對於每一個工作績效維度來說,選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨.
實例:
三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法.他們蒐集了大量的關鍵事件,然後將他們劃分為如下8種工作績效評價維度:
1、知識和判斷能力;
2、責任感;
3、人際關係能力;
4、經營或接待能力;
5、驗貨台工作的組織能力;
6、包裝能力;
7、貨幣交易能力;
8、觀察能力.
然後他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級.將工作績效從"非常差"到"非常好"一共劃分為9個等級.然後再用一些具體的關鍵事件(如針對知識和判斷能力,"如果結賬員了解商品的價格,那么將能發現商品標籤上的錯誤,並且知道未掛標籤商品的價格"等)來明確界定或說明"非常好"(等級9)的工作是什麼樣.以此類推,對於這一績效維度的評價尺度上的其他等級,也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨.
行為錨定等級評價法的優點:
(1)對工作績效的計量更為精確;
(2)工作績效評價標準更為明確;
(3)具有良好的反饋功能;
(4)各種績效評價要素之間具有較高的獨立性;避免在某一維度得分高而導致所有維度得分高.
(5)具有較好的一致性和較高的信度,即不同評價者對同一個人進行績效評價時,得出的結論基本相似.
目標管理
目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便於衡量的具體工作目標,並定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計畫,需要與下屬一起共同制定目標,並定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種複雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系.這種評價方法主要包括6個實施步驟:
MBO的步驟:
(1)制定組織目標:制定下一年工作計畫,確定公司相應的目標;
(2)制定部門目標:各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)後,還要與其上級共同制定本部門的工作目標;
(3)討論部門目標:就本部門的目標與下屬展開討論(部門全會),並要求雇員初步制定自己個人的工作目標.
(4)對預期成果的界定(確定個人目標):部門負責人與他們的下屬人員共同制定短期的個人績效目標.
(5)工作績效評估:部門負責人對每一位雇員的實際工作績效與他們事前商定的雇員個人工作目標進行比較.
(6)提供反饋:部門負責人與下屬雇員一起討論和評價雇員在目標實現方面所取得的成就.
表1主要的管理活動及其所占的結構
計畫 組織 領導 控制
高層 28%36%22%14%
中層 18%33%36%13%
基層 15%24%51%10%
運用目標管理法可能出現的問題:
(1)所制定的目標不夠明確,不具有可衡量性是一個最主要問題,例如"更好地做好培訓工作",而"使4名下屬在本年度得到提升"才是可以衡量的;
(2)目標管理法比較費時間:訂立目標、衡量雇員在目標實現方面的進展、向雇員反饋等,這些會導致每年必須在每一位雇員身上至少花費幾個小時的時間,而這通常超出你以前在對雇員的工作績效進行評價所花費的時間;
(3)與下屬共同制定目標的過程會變成"口舌戰".這就需要對職位和雇員能力有十分的了解.因為想要激勵雇員達成工作績效,就必須使目標本身不僅是公平的,而且是雇員能夠達到的.你對下屬人員的能力越了解,所制定的績效標準就會越有信心.
參考
勞倫斯·S·克雷曼在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中指出，人力資源專業人士要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇，應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素。下面我們著重從工作性質這個因素加以分析。
工作性質可以從三個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環境的穩定性。
（1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程式、完成方式都是確定的，員工只需按照程式化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，有很強的不確定性。程式化程度高的部門如安裝車間、財務部、呼叫中心等；程式化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等。
（2）工作目標的可量化程度。由於工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。可量化程度高的部門如業務部、研發部、行銷部等；可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發人員、促銷員等。
（3）工作環境的穩定性。工作環境不穩定指工作環境變動較大，管理者難以直接監控。工作環境變化大的部門如採購部、銷售部等；工作環境變化大的崗位如業務代表、推銷人員、採購人員等。
一般而言，工作結構化程度高適合採用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合採用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則採用行為導向性的定性方法來評估；工作環境越穩定，越適合採用側重行為評估的評估方法，反之，則採用側重評估結果的定量方法。
選擇合適的評估方法除了考慮評估方法本身的特點，如成本、操作性、客觀有效性、對改進績效的影響，以及工作性質外，在實踐中，設計者還要考慮其他一些重要的因素，比如企業文化、企業的管理基礎等。企業特有的文化決定了員工對評估方法的接受程度，企業的管理基礎決定了評估方法能否順利推行，這些因素對於選擇合適的評估方法都有重要影響。
原則
（1）參與原則。企業強調員工對集體的歸屬和服從，這種觀念體現在績效評估中，表現為對個體評估的不重視以及為長官意志服務的現象。因此，評估方法要強調評估主體和評估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調動員工工作的積極性和主動性。
（2）客觀性原則。長期以來，企業在儒家思想與傳統文化的薰陶下，人與人之間特彆強調關係取向，所以在績效評估時受到雙方親疏關係和等級關係的影響，主觀偏見影響較大。因此評估方法應該追求儘可能客觀性的原則。
（3）易於操作原則。為方便企業管理，應儘量選擇簡便易操作的評估方法。當然，那些希望通過績效評估提高管理規範性，也具備了一定管理基礎的企業可以採取較為複雜的評估方法。
（4）多個評估主體原則。企業長官意識嚴重，評估主體通常為領導，容易出現評估的不公平。因此，要選擇有多個評估主體進行評估的評估方法，以保證評估的客觀性和準確性。
（5）結果便於區分原則。企業平均主義思想嚴重，常常導致評估結果趨中，因此應選擇能使評估結果區分度大的評估方法。
上述五大選擇原則中，客觀性原則、易於操作原則和結果便於區分原則是特別重要的原則，企業在選擇時可以依據這些原則進行比對和組合。
