績效考核評價目標

績效考核目標是激發被考核者工作熱情，提升工作能力，

績效考核目標
績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標準應使員工有很多機會得以超過標準並得到主管的賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。它應由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論後訂立。並同意此項考核標準，以此作為管理和執行的依據。
績效考核的目標主要包括開發員工的技能、激發其積極性和提供績效反饋。因為員工對績效考核也有投入，因此考核變得比監督者簡單地填一個表格要費時得多。
員工都想知道他們的上司（監督者）對他們表現的看法，因此績效反饋便成了一項最基本的開發需要。員工們想知道他們的上司（監督者）對他們表現的看法，他們工作的結果是否令人稱道。在員工追求他們的職業時，不斷地積累組織對他們的表現的看法是很重要的。當得知對他們將來職業轉移有利的反饋，他們的工作積極性就提升了。如果運用恰當的話，績效考核可以極大地滿足和激勵員工。大體說來，績效考核的目標主要在於兩個方面：開發和評價。
最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績效增長、員工分紅和其他報酬方面的增長。對於員工來說，這是績效考核的最基本的目標。因此，經常在組織中見到用績效考核決定報酬增長的績效評價或績效考察的用語。通常績效考核在兩個方面影響員工未來的報酬：從短期看，它可以決定下年度的報酬增長；長期來說，它可能決定哪個員工將得到高報酬的職位。
人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，因為經理和監督者必須就提升、降職、調動和退職等問題做出決策。過去的績效考核結果通常有助於決策哪個員工最值得提升或向別的好的工作變動。
績效也可用來評估招募、挑選和安排人員。這些職能的有效性可以部分地通過把員工的績效評價結果和他們申請工作時測驗結果進行比較來衡量。例如，管理者可能會發現在挑選測驗中得分大致相等的工作申請人一年後在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預測員工的行為。據調查，績效考核的評價目標和人力資源決策目標是企業所追求的績效考核的最主要目標。
績效考核的目的是績效考核程式的開始和基礎，它對績效考核機構及其職責的確定、績效考核內容及其標準的確定、績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機構、考核內容、考核方法都是不同的；同樣是對個人的考核，以培訓為目的考核和獎金分配為目的考核，其考核的內容和方法都不一樣，其考核機構的確定也有區別。
目標與績效考核的層次水平
績效是一個比較複雜的現象，包含著許多方面。其中之一便是應該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯繫在一起的，不同的考核目的決定了應該進行何種層次水平的分析。人力資源管理心理學把績效考核分成五個層次水平：
①企業組織的成效。包括企業的產值、利潤、市場銷路、產品質量以及整個組織氣氛等。
②部門或群體的成效。包括部門或群體的工作效率、事故率、生產水平和群體氣氛等。
③個人任務的成效。包括員工個人所完成的產量和質量指標，如管理人員的管理效果，計算機套用開發人員完成的程式設計量和投入套用的項目數，醫務員治癒病人數量，等等。
④個體行為。這是指個體在完成任務中所採用的方式或行為，如管理人員的領導方式風格，電腦程式員在編制管理系統軟體時的編程步驟，學校教師的教學方式，等等。
⑤影響個體行為的心理特徵。包括個體的態度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。
在績效考核中以何種層次水平為主，這取決於考核的目的。例如人力資源調配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進行考察，就應該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務成效和行為表現做出考核；人力資源部門需要收集並公布工作情況，對員工給予績效反饋，以便改進工作。
績效考核的開發性目標也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使員工認識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來要提高哪些方面。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。績效考核的設計應利於開發更優秀的員工，因為績效考核是為了解決不好的工作表現而設計的。
考核結果會影響員工訓練和開發決策。低於通常標準的評價或考核結果會表明員工某些方面的表現可通過在崗或脫產培訓得到加強。當然，並不是所有的低績效都能通過訓練和開發克服的。監督必須能把缺乏必要的技能或能力而導致的不好的工作表現和由於士氣低或某種形式的工作不滿導致的工作表現差別區分開。