基本定義
績效考核流程績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，套用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人力資源管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。 績效考核是現代組織不可或缺的
管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
主要內容
業績考核：通過設定關鍵業績指標，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進行，其中部門經理在季度考核和年度考核的指標是不同的。經理以下其他管理人員只需在年度進行考核。分為硬指標（即定量指標）與軟指標（即定性指標）兩類；
計畫考核：即計畫完成情況的考核，在每個月度和季度動態衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經理的考核中，季度和年度計畫完成情況的考核又稱為“部業績考核”；
能力態度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力, 對待工作的態度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；
部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協調情況與效果，每季度進行一次。
以上四部分內容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核權重。
考評形式
1.按考評時間分類 ：可分為日常考評與定期考評。
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；
（2） 定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。
績效果考核體系構成（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類 ：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。
設計步驟
企業的績效體系設計步驟（績效體系設計八步法）：
第一步： 工作分析
工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎，通過工作分析，能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據檔案。
工作分析與薪酬、績效的關係可如下圖所示：
 工作分析與薪酬、績效的關係 |
第二步： 列出績效指標庫
第三步： 設定目標值要求
第四步： 找出品行指標
第五步： 設計績效考核表
第六步：薪酬與績效相結合
第七步： 形成績效考核制度
第八步： 推行績效考核
部門KPI績效考核指標的設計
1、部門KPI考核指標設計步驟
績效考核指標必須與企業願景和企業戰略緊密聯繫，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。
2、部門KPI指標分類及確定方法
部門績效指標根據公司關鍵成功因素和部門職責確定，結合公司重點業務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。
關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬於定量性的指標。業績指標根據部門的業務重點和工作性質，運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關的要素目標。
行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側重於管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業績指標和行為指標相結合的方法，最大優勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。
3、部門KPI考核指標的內容
依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解。業務部門是承擔公司生產任務的部門，績效指標體系以財務經營指標為主；管理部門則以行為指標為主，側重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，並且指標的考核方向上不能重複。不同的部門會根據具體的職能確定其具體的績效指標和考核標準，體現部門的差異性。
考核條件
績效考核的套用是企業發展到一定階段的產物。
1、企業初創期
投入多，產出少，以人治為主，對企業經營業績評價的必要性未能體現。
2、企業成長期
經過了原始積累，擴張速度快，經營戰略目標得到確定，這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且重要。此時企業績效考核被擺到重要位置上，得到套用並處於不斷完善狀態，可促進企業發展。
3、企業成熟期
發展速度減慢，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，有效地促進了企業發展。
4、企業衰退期
業務發展阻滯，組織需要變革，績效考核處於次要位置，其對企業的促進作用減弱，甚至停止。
5、企業更生期
通過產品技術、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業變更及成長進入一個新的創新發展期。
6、小結
並非任何企業都能實施績效考核管理，處於成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業績效考核是企業進入成長、成熟期的產物，是隨企業變革而不斷完善創新的過程。
對企業的益處
1、通過實施戰略導向的目標管理，建立科學的目標分解系統，將考核指標與部門職責、崗位職責相關聯，保證員工實際行動與核心價值取向和公司整體戰略目標相一致；
2、通過規範化的考評標準設定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統，管理和評估組織與個人的績效結果以及關鍵影響因素；
3、通過全面、系統的績效反饋和考評結果套用，強化績效改進、管理改進措施的貫徹與落實，幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，進而提高組織整體工作效能；
4、通過體系試運行和跟蹤輔導，使各級管理者真正意識到績效管理的作用，掌握績效管理的方式方法，提高各級管理者的領導水平，促進管理者與員工之間的溝通與交流，提升企業基礎管理能力；
5、依靠制度性的規範與約束，建設以業績為導向的企業文化，激勵各級員工開發潛能，幫助員工提高績效創造能力。
考核原則
1、公平原則 公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
考核方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。
10、平衡計分卡（Balanced Score Card）：平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
常見問題
績效考核是每個企業的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調動員工的積極性和創造性，使企業和員工都獲得發展。但是，績效考核始終是手段，實際考核中存在的問題往往會阻礙其激勵作用的發揮，甚至產生負激勵。那么，企業應該如何對症下藥，讓績效考核真正發揮良好的效果呢？本文主要分析了企業績效考核中存在的幾個常見問題，逐一探索原因，並提出有效的改進措施，籍此給企業的人力資源管理提出一些參考性的意見，力圖讓企業的績效考核更有成效。
一、績效考核“大鍋飯”
績效考核“大鍋飯”是指企業員工乾好乾壞、乾多乾少考核結果相差不大。究其產生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中採取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優罰劣的考核“大鍋飯”。不管出於哪種原因，其共同的後果都是不能調動員工的積極性，從而影響到整個企業的競爭力和戰鬥力的發揮，企業的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產生了不易消除的負面作用。
要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以採取按照崗位職責結合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業的每個成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當然應該有所體現，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。
與此同時，要在企業內部引入競爭機制。我們的企業好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內部同樣也需要競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利於打破“大鍋飯”。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股子熱情努力工作，但時間一長，發現無論乾多乾少，乾好乾壞，結果都是一個樣，每一個成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優罰劣，並將績效考核與人才培養結合起來，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮成員的主動性、創造性；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實現人力資源結構的最優配置，激發出整個企業的最大潛能，保持企業長期的活力。
二、績效考核與工作不對等
企業在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕鬆完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多乾、鼓勵少乾的負激勵效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關係，充分發揮績效考核的激勵作用是擺在企業面前的一個難題。作者所在的企業也考慮嘗試以下的措施：根據工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應上升或下調空間。但是，由於上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難；況且，各被考核團隊的性質可能不同，例如有的是研發、有的是生產、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。
要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養與發展空間的有機結合，人才的職業生涯規劃與企業的緊密聯繫。短期解決措施，對工作幹得多幹得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質獎勵；長期解決措施，根據工作業績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續聘用或淘汰。當然，這需要企業人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業的領導也要心中有數。
三、任務考核還是目標考核
任務考核是指對與工作產出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標進行考核。它與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關。任務考核是績效考評最基本的組成部分，對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。由於任務考核簡單易操作，短期效果明顯，因此企業往往喜歡實施單純的任務考核，但是，面對某些過程複雜的工作、長期目標的實現以及不可預料的因素，任務考核往往無能為力。例如：對科研項目，要經歷立項、準備、反覆實驗、試生產等多個階段，短時間內看不出成果；對與外部有關聯的工作，如與政府機關、其它公司打交道等，由於對方的情況變化可能推遲或取消。對以上這些工作的績效考核如果只是簡單的任務考核，可能會造成短期考核任務都完成而長期目標卻沒有實現，這樣，績效考核就失去了意義。
目標考核是指按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標管理體系以及工作責任制等相聯繫。因此，企業要達到有效的績效考核，應該是將任務考核與目標考核相結合，對常規及短期工作著重任務考核，對長期工作堅持任務考核與目標考核並重，結合總體時間安排來考慮，原則上要不影響總體進度，同時通過短期任務的考核促進整體工作的循序漸進。
四、項目管理的片面考核
企業是一個整體，其內部有著千絲萬縷的聯繫，往往是一項工作會牽扯到多個部門，例如針對某個大客戶的行銷，涉及到的除了銷售部門，還有技術、生產、財務等多個部門，各部門通力合作才能最後完成工作，因此企業會從這些相關部門抽調人員，組成臨時小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項目管理。項目管理以項目為對象，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計畫、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合直協調與最佳化。但是，對項目管理的考核經常有著這樣的問題，片面考核項目組中某一些成員，這樣可能出現未出錯的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個項目組的工作不能按時完成，項目管理片面考核的局限性顯而易見。
作為改進措施，可以從項目管理的角度出發，進行嚴格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進行全面考核。這樣，如果工作未能保質保量的完成，不管是哪一個環節的問題，都能追根溯源，順利的找到責任人及責任單位，及時進行修正，也只有這樣，才能獎勤罰懶，真正發揮項目考核的激勵效果，達到績效考核的目的。
五、 績效考核如何落實
績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經常溝通，各單位及時將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以後的工作起到促進和提高的作用。
同時，為加強考核的落實，可以採取以下措施：能量化的工作要量化以便於考核；對不能量化的工作，則採取交叉考核或第三方考核；進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當然，考核的落實很大程度上依賴於監督的力度，企業在這方面還可以做很多工作，如採取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現的不正常現象予以及時披露，指導考核的正確方向，從而強化考核的監督力度，形成考核的良性循環，充分發揮績效考核的激勵作用。
信度效度
（1）信度是指考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程式對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數量和程式，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，並使考核的時間、方法與程式等儘量標準化。
（2）效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應根據工作職責設定考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，並著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流於泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
職場績效考核三步走:
第一步，文化認同考核可以先行開始。主要是制定文化考核的要素，相對而言過程較為簡單，企業高管團隊和HR是可以比較容易的提煉出，符合企業價值觀的評價要素。高管團隊可能說不清能力模型要素，但他們知道在面試招聘時想要什麼樣的人，對這些人的素養進行描述，應該是比較熟悉的。另外再對企業歷來被評為先進的員工進行分析，這些人身上都具備了哪些特質，而這些特質就是企業所提倡的。HR將外部招聘和內部先進員工二方面的特質也是就素養進行提煉，就能得出企業文化認同的評價要素。
另外文化認同考核先行，可以讓績效管理的理念，通過績效考核實施，使各部門經理及員工都有了切身感受。通過考核的方式，部門經理和員工知道開始考核了，然後上下級進行一對一績效面談，回顧考核周期內工作完成情況，對工作不足之處進行分析，明確問題存在原因和改進方向，指出下個考核周期需要努力的方向，最後是雙方簽字確認本次績效考核結果，經理根據本部門員工的績效等級，進行獎金分配，並將相關檔案交HR存檔。通過這樣的績效考核流程循環後，績效文化開始慢慢形成，而這恰恰是績效管理的精髓。
第二步，對業務部門導入KPI指標。當文化認同考核開始先行實施後，HR需要開始考慮對業務部門（銷售、市場、製造等部門）導入KPI的理念，將財務目標分解到相應的業務部門，此時HR需要對業務線的部門進行宣導，財務指標能否完成是企業生存的關鍵，因此需要對企業整體的財務目標進行層層分解，落實到部門和人員頭上。
績效產出考核先在業務部門推行，是因為相對而言，KPI與財務相關的指標比較好整理，從上到下對經營性業績關注程度也比較高，財務指標分解相對比較容易完成。另外部門經理，經過完整的績效考核流程後，對績效管理循環有了較為清晰的認識，尤其是在與下屬面談時，知道如何圍繞工作目標展開，這樣在引入績效產出考核的KPI指標時，與下屬設定具體的KPI指標時，就會比較順利達成共識。對在業務部門中那些從事助理、統計崗位的員工，因為工作性質，這些崗位的績效產出與財務和經濟類指標，沒有關聯性，因此不適用KPI指標考核，等非業務部門啟動KPA考核時，可以一併納入。
第三步，對非業務部門導入KPA。當業務部門績效產出KPI考核開始實施，並經過了一個完整的考核周期後，HR對非業務部門及業務部門中從事非業務工作的崗位，需要考慮引入KPA考核。經營目標、客戶評價、上級評價、部門職責和工作任務都是KPA事件的來源之一，對這些方面進行關鍵因素分析，提煉出各自不可接受事件、可挑戰事件和日常事務。
通過這三個步驟，文化認同和績效產出二個維度的考核已全面開展，企業績效管理也從由無到有建立起來，績效架構也是完整的。如果績效考核周期是以季度為單位，那么建立起二個維度的績效考核架構，全面覆蓋企業全體員工的績效體系，也只需要用三個季度就全面完成。而這其中以文化認同進行單獨考核，就可以循環三次，績效理念也就更加融入到員工的工作中。
績效考核這三步，是逐級升級的過程，只要第一步績效考核開始實施，企業的績效管理就已經全面開始了，通過績效管理的循環，在企業逐步形成了績效文化，這就是績效管理的精髓所在。何時可以進入下一步，取決於企業高管團隊對績效評價和中層經理反饋，HR一定要關注全過程運作，只解答問題不參與各部門的實際運用。在績效考核周期結束，需要評估績效效果時，HR就實際操作中存在的問題，提出相應的整改意見，並得到高管團隊支持。
應注意的問題:
（一）考核目的
要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什麼要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷於盲目。
企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力並形成向上動力，使企業目標在最佳化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。
（二）目標責任體系
1、從目標到責任人
績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯繫，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鈎。
2、從出發點到終點
因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關係，並對協作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對目標責任的一致認可
對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，並要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。
（三）評價標準
1、成功關鍵因素
企業經營業績並不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關係，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關係到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現。
2、指標確定
（1）通過努力在適度的時間內可以實現，並有時間要求。
（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。
（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。
（5）經過同意制定，說服力強。
（四）考核辦法
1、直線制管理考核辦法
在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業績進行考核。同時責任人的個人業績測評、責任人的協作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。
公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核；董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在於責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸收協作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。
2、管理者的考核責任
主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不願直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不願直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，於是採取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由於不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結影響工作。
3、考核辦法評價
考核辦法沒有先進與落後，只要適合於企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得採納。
（五）考核信息反饋及成果兌現
1、考核信息反饋
（1）對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因並加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。
（2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要儘可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
2、考核成果兌現
對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。
（六）持續性考核
績效考核是一項複雜的系統工程，計畫、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。
績效考核莫入“五誤區”:
誤區一：把績效考核等同於績效管理
從筆者多年的諮詢經歷來看，在企業內，特別是國有企業，談考核的多於談管理的，談結果的多於談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們可以發現，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
績效管理是對員工的行為和產出的管理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異於“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學的績效管理都是把“以人為本”的企業理念作為推行績效考核的前提，結合公司總體發展目標和員工的個人發展意願確定考核的內容和目標，根據企業的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計畫；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。
誤區二：重考核，輕溝通
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現並為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為：績效計畫、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環節中的具體表現如下：
績效目標與計畫制訂時，主管需要與員工關於目標設定進行溝通並達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。
在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導，並及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環節，溝通的作用具體表現在主管與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識；
溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計畫，並就下一個績效期間的目標達成初步共識。
總而言之，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行於缺少溝通的團隊，更何況，在企業管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效管理制度。適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂於提供資源支持，這樣不僅可以激發員工的信心和鬥志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
誤區三：實施主體角色錯位
企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對於績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應該扮演什麼樣的角色呢？
總經理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這裡需要提醒大家的是，績效管理是企業的“一把手工程”，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；
人力資源部經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的諮詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中的績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或諮詢師的角色，是教練而非球員；
直線部門經理：執行績效管理方案，並對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經理們需要注意了，其實績效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效夥伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現的。所以，從現在開始您們應該立即轉變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效夥伴。
員工：績效管理的主人，擁有績效並產生績效。應該說，企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。
因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實”。
誤區四：績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同於一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關係為互助夥伴關係，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對於企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以最佳化自身的組織結構，提升整體業績，對於員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。
誤區五：只要考核體系合理，考核結果就公正
公司大多數的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區。
在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身並不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中儘可能採取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。
績效考核的誤差:
1、考評指標理解誤差
由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的儘可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評；
2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性；
3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
2、光環效應誤差
當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。
3、趨中誤差
考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優到劣依次排列，然後按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。
4、近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9、盲點誤差
考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
10、後繼效應
後繼效應亦稱記錄效應，即被考評人在上一個考評期內考評結果的記錄，對考評人在本期內考評所產生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然後再評價另一方面，最後再將每個被考評人的所有評價結果匯總起來。
典型的考核模式:
和自己的目標比
對每個崗位設定獨立的工作目標或計畫，在績效周期末，依據各自的目標達成情況進行考核評價，計發獎金。“和自己的目標比”的考核模式，能夠較好地細化責任和目標，區分不同的崗位和不同的級別，設定不同的目標，分別進行考核，體現不同崗位職責的差異性，更適合於以崗位為管理基礎、倡導分工精細的工作文化的企業。在這類企業中，崗位職責穩定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標相對獨立且明確。同時，企業的經營環境相對穩定，目標比較容易設定。通常，內部基礎管理比較好的、相對成熟的大企業多選用這種考核模式。
和別人比業績
根據共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發獎金。“和別人比業績”的考核模式，更適合於崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能幹，因此更強調以產出結果論英雄。這類企業不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現明顯優秀和表現明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標計畫，只需從質量、時間、效果、成本等角度，設定不同類別崗位的產出評價要素。比如職能類人員、業務類人員、生產類人員、管理者，分別設定不同的5～8項考核要素，設定每項考核要素的打分標準，之後對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區分優秀者，淘汰不合格者。
和別人比貢獻
先設定團隊的總體目標，事後總結總體目標的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關鍵目標成果進行工作總結，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發獎金。“和別人比貢獻”的模式，更適合於團隊式工作和階段性目標的情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但並不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發項目小組、工程類項目小組、諮詢人員的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數通常在10人以下，成員的相互補台配合非常重要。人數較少、臨時性任務較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業的職能部門。這種考核模式，只規定每個成員的大致工作範圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調動團隊成員間的配合協作。因此，創業型企業，也適用於這種考核模式。這種模式類似於足球比賽，團隊的整體目標——贏球才是最關鍵的，球隊成員的表現可以基於對團隊成果的貢獻，給出評分。
不同的考核模式，實際使用時的技術要點也有所區別。 “和自己的目標比”的考核模式，關鍵是設定好目標，需要企業和管理者較強的目標設定和管理能力。“和別人比業績”的考核模式，關鍵是設計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力。“和別人比貢獻”的模式，關鍵是團隊總體目標的設定和考核，對下則要發揮管理者的調動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業務人員則實行“和別人比業績”考核。
總之，企業在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎上有針對性地選擇、甚至創造有效的考核模式，實現提升業績、有效區分的管理目的。
考核範例
某企業行政部績效考核方案
一、考核目的
通過考核，對行政部工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。
二、考核實施細則
（一） 考核頻率
行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經理負責落實並實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統一組織實施。
（二） 使用範圍
企業行政部工作人員，行政部經理除外。
（三） 考核內容
1. 工作態度，即積極主動地對待工作，遇到責任範圍內的問題應及時報告，並提出相關解決辦法。其主要包括如下五個方面：
（1） 出勤率
（2） 工作主動性
（3） 工作積極性
（4） 合作性
（5） 工作責任感
2. 工作任務
（1） 工作計畫完成率。
（2） 業務協作，主要考核其配合他人完成工作的態度及結果，如服務回響時間、服務質量等。
（3） 公文處理的及時率。
（4） 文稿起草的及時率。
（5） 公文處理的差錯率。
（6） 企業內部信息通報的完成率、及時率和準確率。
（7） 檔案管理的規範性。
（8） 按時參加企業及部門的相關會議，不得無故遲到、缺席。
（9） 積極主動地接收領導交辦的工作並按時保質保量地完成。
3. 工作能力
（1） 專業技能
（2） 組織協調能力
（3） 溝通能力
三、績效考核反饋與申訴
（一） 考核結果反饋
考核者應向被考核者反饋考核結果。如果被考核者不同意考核結果，應先行溝通，也可按下列規定進行逐級申訴。
（二） 績效考核申訴
1. 被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權向直接上級主管申訴；如果被考核者對直接上級主管的處理結果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。
2. 人力資源部接到被考核者的申訴後，通過調查和協調，在XX日內告知申訴處理結果。
3. 員工如對處理結果仍不滿意，可向總經理申訴。
四、考核結果存檔
行政部門的績效考核結果，於考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。
