構成類型
總體計畫從右圖可以看出總體計畫與其他計畫的關係。長期計畫跨年度制定，長度在兩年以上。中期計畫也跨年度，一般為一到兩年。短期計畫可以從日計畫到年度計畫。長期計畫從戰略高度考慮企業的經營方向、發展規模、製造技術的戰略定位。在生產管理中，生產戰略計畫屬於這個類型；中期計畫是一個發展計畫，專門考慮產品開發、生產能力發展步驟、人力資源規劃等，產品計畫、生產能力計畫屬於這一類；短期計畫使產品製造計畫，它又可以分成總體計畫、月度計畫和作業計畫。總體計畫屬於短期計畫，它主要考慮的問題是如何在一年左右的計畫期內，合理使用企業的生產資源。無論製造業還是服務業，兩者的總體計畫基本內容相同，只是製造業可以使用庫存來緩和供需矛盾，而服務業則不行。再往下延伸的計畫，兩者之間的差別就很大。
計畫過程
在製造業中，總體計畫以後的生產計畫過程可歸納如下：
總體計畫1、依據已有的訂單或預測的訂貨量編制主生產計畫，該計畫要為每張訂單安排出產的時間與數量；
2、對主生產計畫做粗生產能力平衡計畫，估計設備、人力能否滿足生產，主要供貨商能否及時提供貨物；然後作物料需求計畫，該計畫按照主生產計畫的出產日程，將最終產品分解到零件、編制物料計畫；
3、工作令計畫，記作業計畫，把每項具體的製造任務分配給每台機器，每條生產線，或者加工中心。在市場經濟條件下，生產跟著需求走，面對琢磨不定的市場需求，要求企業有一個較長的事業來考慮生產資源的合理利用，總體計畫就顯得十分重要。
特點
總體計畫的特點是在計畫期內從整體上統一考慮生產資源的合理使用，以期獲得最佳效益。由於它的時間跨度可以有一年以上，在這段時間內，對企業決策者而言，市場需求是灰色的。此時，企業可能已經得到部分訂單，但還沒有達到企業的生產能力，企業也沒有完全掌握市場對各種不同品種的需求，為了充分利用企業的生產資源，企業應該就此作一個計畫。可以想像，這個計畫不可能是十分詳盡的，至少它不可能安排詳細的品種計畫。它只能依據部分訂單和市場預測的信息，對企業一年內的生產總量做計畫，並做生產資源最佳化條件下的進度計畫，所以稱之為總體計畫。
總體計畫看起來是個不十分確定的生產計畫，但對於企業經營決策者，完全有必要對一年的生產任務早做安排。雖然此時企業只掌握部分的市場信息，但這並不妨礙做生產資源計畫。事實上，有經驗的決策者在考慮下一年度計畫時，開始時關心的並不是產品的品種需求，而是產品的總量需求，它甚至可以是一個抽象產品或代表產品的總需求量。有了對總需求量的估計，就可以基本確定下年度的生產任務總量，為企業籌措生產資源提供了可靠的基礎。
總體計畫往往是以抽象的產品概念或某類產品作為計畫的單位，如電視機廠是以電視機台數來計量，而不考慮產品的型號規格，因為此時既不可能獲得詳細的市場信息，也無十分的必要。總體計畫要解決的問題是在既定的市場條件下，如何確定總產量，進一步再考慮生產進度如何安排，人力資源如何調整，庫存數量如何決定，目的是使利潤最大，生產成本最小。
總體計畫特別適用與一年內需求呈季節性的生產類型，它雖然十分的粗略，但是對於決策者來說，由於對市場需求有了大致的了解，對年度生產任務有了大體上的安排，在以後的生產管理活動中，不會因需求的變動而措手不及。
做總體計畫時需要確定合乎邏輯的抽象產品和計畫單位，如彩電，不考慮什麼型號規格，以“台”為計畫單位，鋼鐵廠以“噸”為計畫單位，等等。確定的原則是能夠以它為單位做計畫期長度內的預測，又能夠將有關的生產成本分離開來。這些原則是必要的，有了這兩條，就可以對計畫作利潤和成本的判定。
首先需要產生利潤最大化的生產計畫，即在一定的生產資源條件和市場約束下，如何計畫才能使利潤最大。
其次，做進度計畫，這時確定的計畫目標是成本最小。當市場需求波動較大時，做進度計畫時往往需要大幅度地調整各種生產資源，而不同資源的價格是不同的，對成本會有很大影響。例如，皮衣服裝廠的產品有明顯的季節性，冬天是旺季，夏天是淡季。最理想方法是秋冬兩季生產皮衣，春夏兩季生產夏裝。但由於這兩種服裝
加工的製造設備與製造工藝相差很大，是不大可能的。這是為了用好生產資源，使成本儘可能低一些，一般可通過以下途徑解決需求的季節性矛盾。
1、利用庫存調節供需矛盾
可以考慮在淡季多生產一些作為庫存儲備，到旺季出倉銷售，以補充生產能力的不足。這個方法的不足之處是，因庫存增加而多占用流動資金，也因增加了庫存管理活動而多支出生產費用。
2、調節生產能力
可以通過改變生產能力的方法去適應波動的需求。在當前計畫期，設備投入量已定，生產能力就基本固定，調整的餘地有限，所以，這種方式主要適用於勞動密集型企業。
3、利用外部力量
企業保持一個穩定的生產能力，不足部分，可以通過產品轉包給他廠生產的方法去解決。臨時轉包往往合作廠家不容易找，價格也必定是高的。當然，當能力不能滿足需求時也可以放棄不能滿足的部分。不過這也是一種損失，是一種代價。採取的措施不同，成本也會不同。在大多數例子中，單一的方法都不如把幾種方法綜合起來更為有效。
決策方式
由於總體計畫的主要目標之間存在著相悖關係，那么，就需要對這些相悖關係的目標進行平衡。在對這些具有相悖關係的目標進行平衡時，首先需要提出一些初步的候選方案，然后綜合考慮，作最後的決策。那么，第一步，如何制定初步的候選方案？一般來說，有兩種基本的決策方式：穩妥應變型和積極進取型。
（一）穩妥應變型
這種類型的基本思路是根據市場需求制定相應的計畫，即，將預測的市場需求視為給定條件，通過改變人員水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來對付市場需求。在這種基本的思路之下，常用的應變方法有：
1、調節人力水平。通過聘用和解聘人員來實現這一點。當人員來源充足、且主要是非熟練工人或半熟練工人時，採用這一方法是可行的，但是，對於很多企業來說，符合其技能要求的人員來源是非常有限的，並不是什麼時候想聘用什麼時候就有，新工人需要加以培訓，培訓是需要時間的，一個企業的培訓設施能力也是有限的。此外，對於很多企業來說，解聘工人是很困難的，或者說很特殊的情況下才有可能（例：社會制度的不同；工會強大與否；行業特點，社會保險制度的特點），而對於某些產業來說，解聘再聘則是很平常的事，例如，旅遊業、農場等。
2、加班或部分開工。交接人員水平的另一個方法是加班或者減少工作時間（部分開工）。當正常工作時間不足以滿足需求時，可考慮加班；反過來，正常工作時間的產量大於需求量，可部分開工，只生產所需的量。但是，加班需要付出更高的工資，通常為正常工資的1.5倍，這是生產運作管理人員經常限制加班時間的主要原因。工人有時候也不願意加班太多，或長期加班。此外，加班過多還會導致生產率降低、質量下降等。部分開工是在需求不足，但又不解聘人員的情況下才使用的方法。在許多採取工藝對象專業化組織方式的企業，對工人所需技能的要求較高，再聘具有相當技能的人不容易，就常常採用這種方法。在有些情況下，這只是一種不得已而為之的方法，例如，根據契約或有關法規不能解聘人員。這種方法的主要缺點是生產成本升高（單位產品重的人工成本增加），人力資源、設備的效率低下。
3、安排休假。即再需求淡季時只留下一部分基幹人員進行設備維修和最低限度的生產，大部分設備和人員都停工，在這段時間內，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企業經常在聖誕節期間使用這種方案，它們不僅利用這段時間進行設備維修、安裝等，還藉此減少庫存。這種方案可有幾種使用方法，例如由企業安排工人的休假時間和休假長度（按需求），或企業規定每年的休假長度，由工人自由選擇時間。前者容易操作，而後者需要考慮在需求高峰時工人的休假要求如何對應。此外，還有有償休假，無償休假等方式。
4、利用調節庫存。可在需求淡季儲存一些調節庫存，在需求旺季時使用。這種方法可以使生產速率和人員水平保持一定，但卻需要耗費相當成本。成品的儲存是最費錢的一種庫存投資形式，因為它所包含的附加勞動最多。因此，如果有可能的話，應該儘量儲藏零部件、半成品，當需求到來時，再迅速組裝。
5、外協。這是用來彌補生產能力短期不足的一種常用方法。可利用承包商提供服務、製作零部件，某些情況下，也可以讓它們承包完成品。總而言之，穩妥應變型的決策最終要決定不同時間段的不同生產速率，無論上述哪一種應變方法或哪幾種應變方法被考慮，都意味著在該事件段內的產出速率被決定了。換言之，生產速率是上述這些因素的函式。
（二）積極進取型
用穩妥應變型的思路來處理季節性需求或其他波動較大的需求往往需要花費較高成本。與之相反，積極進取型則力圖通過調節需求模式，影響、改變需求，調節對資源的不平衡要求來達到有效的、低成本地滿足需求的目的。常用的方法有：
1、導入互補產品。也就是說，使不同產品的需求“峰”、“谷”錯開。例如，生產拖拉機的企業可同時生產機動雪橇，這樣其主要部件--發動機的年間需求則可基本保持穩定（春、夏季主要裝配拖拉機，秋、冬季主要裝配雪橇）。關鍵是找到合適的互補產品，它們既能夠充分使用現有資源（人力、設備），又可以使不同需求的峰、谷錯開，使產出保持均衡。
2、調整價格，刺激淡季需求。在需求淡季，可通過各種促銷活動，降低價格等方式刺激需求。例如，夏季削價出售冬季服裝；冬季降價出售空調；航空貨運業在需求淡季出售廉價飛機票等。
一般來說，基於穩妥應變型思路的候選方案主要由生產運作管理人員來審查合適與否，而給予積極進取型思路的方案主要由市場行銷人員來考慮。重要的事這兩種基本思路的有機結合，這兩個部門人員的密切合作，只有這樣，才能使一個綜合計畫達到最優或次優。
上述兩種基本思路之下的各種候選方案可結合使用。在這樣的基礎上，即假設積極進取型可採取的方法已經被計入需求量中，那么下一步要考慮的問題就集中在穩妥應變型的各種方法上了。穩妥應變型的方法主要是與生產速率和人員水平有關。那么在制定總體計畫中，如何考慮這兩個因素？有如下三種基本策略：
1、追趕策略。在計畫時間範圍內調節生產速率或人員水平，以適應需求。這種策略的關鍵之處是不使用調節庫存或部分開工。這種策略有多種套用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加點，外協等。因此，其主要優點使庫存投資小，無訂單積壓。但缺點是在每一計畫期內均要調整生產速率或人員水平是要花費成本的。此外，容易造成勞資關係疏遠，生產率和質量下降等問題。
2、平衡策略。在計畫期內保持生產速率和人員水平不便，使用調節庫存或部分開工來適應需求。在製造業企業，穩定的生產速率主要靠保持人員穩定、但使用調節庫存來實現。當允許人員水平變動、但生產速率仍要求保持不變時，可使用加班、臨時聘用或外包等方式來實現。這種方法的優點是產出均衡，人員水平穩定，但增加了庫存投資，加班或部分開工也會引起額外費用。
3、混合策略。很明顯，以上兩種策略是兩個極端的策略。對於一個企業來說，最好的策略應該是將需求淡季時建立調節庫存、人員水平幅度變動、加班等幾種方式結合使用，即採取一種混合策略。無論選擇什麼策略，重要的是總體計畫必須反映出它想要達到的目標，對有關的各職能部門有一定的影響力，能夠反映未來一段時間內企業的經營方向，能夠成為有效的管理工具。
實施
由於總體計畫是以抽象產品或代表產品為計畫單位的，他又是在需求信息不完備的條件下做出的，所以它不能用於具體的生產活動安排，但它可以作為企業制定月度生產計畫、作業計畫、勞動力計畫、物料計畫的指南。排月度生產計畫等其他計畫時，企業需要更詳細的需求信息，如客戶訂單，分品種的市場需求預測等資料。不過，只要作總體計畫的有關資料是基本可靠的，那么不會影響排下一層次的計畫。
一般而言，隨著時間的推移會發現實際情況與總體計畫總是不一致的，尤其在計畫實施的前期出現這種情況時，需要對計畫進行修改。有時調整的幅度是很大的。例如，某機車廠出自發展戰略的考慮，制定的年度總產量計畫為70萬輛，力爭100萬輛。這年該廠的發動機製造能力與整車總裝能力已達到100萬。全廠以該計畫為指南作各方面的計畫，執行才幾個月，發現市場情況與預期的相差很大，立即進行調整，上半年過去後，市場情況基本明朗，最後將總產量計畫定在50萬輛，實際的產量略高於50萬輛。如果不作調整，仍按原計畫作生產資源安排，損失肯定很大。
總體計畫的實施過程中，另一個十分重要的問題是各職能部門的協調。書本上論述管理活動，都是分門別類的靜態的，而現實中的生產系統是整體的動態的。總體計畫的實施會影響企業許多部門的行為。如物資供應部門必須根據計畫作物資採購計畫，外協部門要與協作廠安排外協件加工計畫，人事部門要做勞動力調配計畫。可見，它會引起企業內部許許多多的決策活動。如果總體計畫變動過大，對全企業的管理活動衝擊很大，是不利的。因此如何制定一個可靠的總體計畫是一件很重要的事情。
