兩種類型
根據組織惰性行為的形式特點與表現，可以將其解釋為兩種類型：①從組織活動動力角度研究，以組織的內在活動力下降，組織喪失了創新能力。主要特徵，表現在組織成員缺乏主人翁意識，得過且過、不求進取，每個人都循規蹈矩，對組織事務漠不關心。所造成的不良後果是工作態度消極、工作士氣低落、組織效率低下，可以將其視為消極型的組織惰性行為。對這種類型的組織惰性行為的矯正一般以激勵的策略為主。
②從組織活動取向角度。第二種類型的組織惰性行為以組織的進取心下降，保守性增強為主要特徵。表現在組織成員習慣傳統的檔案工作程式，敘述為：收集、整理、鑑定、保管、編目、統計、利用、編研等環節的運行。使其在生產經營中的行為就有一種習慣性。另一方面由於企業是有機的、開放的系統，決定了企業檔案組織慣域是在信息交流的環境中形成的。它沒有個人習慣域中關於“無信息進入或無全新信息刺激”這樣的假設，更不是各人慣域的簡單加和，它們之間是複雜的非線性關係。因此可以將其視之為一種積極型的組織惰性行為。與前一類型的組織惰性行為相比較，積極型的組織惰性行為在短時間內能夠保持甚至提高組織活動效率，並使組織獲得一定的成功。但是從長遠的角度看，積極型的惰性行為將使組織成為自己過去的成功的犧牲。對組織的績效產生更大的危害。對積極型的組織惰性行為的矯正往往要比對消極型的組織惰性行為的矯正更加困難。因為許多時候，從表現看，從短時間看，它往往顯得合理的、有效的，具有穩定性和可變性的特徵。對其所進行的轎正往往需要在價值觀念上有所改變，並且要有犧牲眼前利益的決心，在矯正策略上往往以組織戰略目標的重新規定轉換研究視角、突破思維定勢、手術式的激進變革為主。
表現方式
組織惰性行為的表現方式：或稱傳統管理的弱點組織惰性行為普存在於各類組織之中，是引發各類組織病症的根源因素之一。其表現方式：①缺乏創新的動力，思想上根本沒有想到要去創新，創新的動力意識，沒有解決好，當然談不上創新精神。
②貪圖安逸、缺乏改變現狀的膽略與熱情，看重眼前利益，得過且過；以守住原有家業為第一考慮，養成一種安於現狀的人生態度。
③檔案管理缺乏基礎活力，管理活動以習慣性的管理模式和被動應付型的管理方式為主；習慣於按部就班辦事，在與競爭對手對壘過招時缺乏主動性、創造性。
④決策傾向趨於保守，對風險十分敏感，害怕負責任；決策活動往往議而不決，躊躕不定，缺乏自信，“知道自己能吃幾碗飯”。
⑤基層主管產生無力感。也失去了成就感和主動精神，因為缺乏自主權，約束太多。再者，公營事業中常常是“有功無償，有過要賠”。尤其是基層領導的功過評估完全決定於上級領導的印象。於是基層幹部的薪酬是掌握在上級手裡，這就影響到基層骨幹的創新能力的發揮：即缺乏寬鬆的環境，感到難於得到支持和諒解。
⑥員工缺乏上進心，滿足於現狀境況，普遍懷有比上不足，比下有餘的心態；對企業檔案事業發展漠不關心，對人對事往往採取事不關已，高高掛起的態度。
⑦認為借鑑引進模仿來得便捷，比創新花成本少，又易於獲得成功。
組織惰性是組織中的一系列病症的引發根源，從而導致企業檔案組織逐步陷入自我束縛，僵代停滯的泥潭。
生成原因
組織惰性行為的生成原因：組織中的惰性行為往往形成於組織自身不斷取得的成功之中，從而使一個組織成為自己過去的非凡輝煌的犧牲品。成功作為一把“雙刃劍”，對組織中惰性行為的引發主要表現在以下幾個方面：
①由於不斷取得成功，許多組織及其領導者會在功績面前產生懈怠心情，由此沾染上不同程度的惰性，喪失了繼續奮鬥的願望，滿足於吃老本。
②由於不斷取得成功，組織中逐漸形成了相互一致的規範，制度、文化與領導模式，認為過去的成功已經證明自己知道什麼是重要的、什麼是應該的、什麼是可行的，不喜歡，也不願意打破他們認為構成成功的一切，進而形成對任何威脅到組織中這種內在一致的新東西抵制心態。
③由於不斷取得成功，為組織創造了一個相對穩定，安逸的環境，優越的環境條件反過來又造成企業檔案組織進取動力的喪失，為自己的惰性行為贏得了藉口。企業所獲取的各種優勢，所有這些都會構成固步自封，不思進取的成果。相對穩定的檔案工作操作方法以導致組織外在壓力的減弱，失去“市場需求”的推力，導致組織中的惰性行為。
生存機制
將組織惰性行為定義為“一種固化記憶體於組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作為傾向。”組織喪失了創新能力，墨守成規，應變能力差。企業遇到問題首先要用已有的方法去解決，而該方法形成已有一定時間，條件已經變化。因此，它不一定有效，導致行為結果不成功。另一點，企業組織惰性在相當一段時間內保持穩定，排斥外界信息進入，使其無法適應外部環境變化。
伴隨組織發展過程中的成功，在組織內系統中，會逐漸形成適合組織惰性行為生存的土壤。組織惰性行為主要伴隨在組織結構與企業文化這兩種組織層面上，形成兩種形態的組織惰性行為：
（1）一種是組織結構層面上的惰性行為。隨著企業檔案工作的長久建立和持續發展，組織規範的不斷膨脹擴大，工作複雜性的提高，往往會相應生出各種有關的結構和系統，此類結構系統，此類結構系統的不斷生成並相互纏結，最終使組織進一步發展，各種職務活動越來越固定於一定的範圍，使各種變革變得成本昂貴，困難重重。於是，內化於組織結構上的惰性開始出現。這種結構層面上的惰性行為根植於組織中的內在結構系統、操作流程中，受組織內在結構系統的模式、複雜性、相互依存關係的影響。
（2）另一種是企業檔案企業文化層面的惰性行為。伴隨著組織的成功與成長，在“成熟”的組織中，人們行為處事往往會受困於組織群體的共同期望之中，這種期望產生於組織長期形成的群體非正式規範、價值觀念、群體意識以及傳奇性事件和精神人物之中。一個組織的過程歷史越是成功，她的這種觀念就越容易固化，根深蒂固而難以改變，助長惰性的產生。
在一個相對穩定的惰性中，組織結構與文化上的惰性也許會有助於取得一定的成功，因為這種惰性有助於強化管理控制系統，保持組織內部的一致化，有效地控制協調組織成員的行為，然而，一旦組織面臨變故，這種曾經培育了組織成功的結構與文化將會迅速地形成變革中的障礙，從而使組織成為自己光榮過去的犧牲品。因為成功常常會導致這樣一種傾向，即避免冒險，穩妥第一，只相信自己已經獲得的成功經驗。
對於企業檔案組織的管理者而言，也許，前一種結構上的惰性更為容易識別，並引起注意和改變，而文化上的惰性比較難以改變，在組織的變革活動中，直接打破這種惰性行為是非常困難的，這方面的障礙往往是管理者放棄革命性變革的一個主要原因。
克服
檔案組織惰性行為的克服：（1）樹立創新進取的精神
創新是一項能導致變化的活動，它不僅在套用中有效，而且在將來的套用中也是有效的；它還改變組織整體的能力，創新將大大提高系統的靈活性、複雜性。而組織惰性行為是組織不斷進取，保持創新流的最大限度障礙，許多時候，企業檔案組織中的創新失敗並非由於缺乏技術能力，市場機會和人才優勢，而是存在於組織結構與文化中的惰性思想與行為限制了技術能力的發揮和市場機會的把握，扼殺了組織成員的創造與創新願望。因此，打破組織惰性行為的阻礙是創新變革活動取得成功的關鍵。
樹立創新進取的精神，克服惰性行為，①要在組織工作中確定創新目標，完善創新條件，實施積極的創新激勵措施，樹立創新榜樣，積極鼓勵各種各樣的探索性試驗，形成創新氛圍。總之一切創新都是與時俱進的產物。與時俱進是創新的本質要求。視野窄狹、思想封閉、信息短缺，知識貧乏，無法與時俱進，精神不振、安於現狀、得過且過，滿足於已有成功，更不可能與時俱進。②應加強企業檔案員工與外界環境信息交流，通過交流帶來新知識、新方法、新需求，豐富其內涵。塑造高適應性，高效率、高靈敏性、高柔性的組織機體。
（2）改變保守性的傳統文化規範
伴隨著組織發展中的不斷成功，組織內部會逐漸形成趨於保守的一定文化規範，主要表現在：①不允許出現失誤失敗，講求事事獲得成功，對各類失誤與失敗往往會出現心理認知放大。②害怕冒險，對風險性的敏感度顯著增高。辦事方針逐步轉向為穩紮穩打，百無一失的目標。③因循守舊，墨守成規，習慣於定勢化的處事方式，工作注意力明顯集中在當前事務之中。④組織上下形成一種自得其滿的組織心態，在組織自我認知中習慣看優點、好成績、講長處。⑤組織中清規戒律增多，開始注重表現儀式儀表。對保守文化的改造：①是將組織中的戰略與文化聯繫在一起，為此，管理者必須在自己的頭腦中明確文化的類型，明確什麼是有助於組織實現其戰略目標的特有規範和價值觀。②進行企業文化診斷，明確那些方面的文化規範，價值觀應予保護，哪些方面的文化規範和價值觀必須摒棄。③實施有效的文化塑造措施。
有助於形成積極的文化規範，克服組織惰性行為的管理措施可以有：①寬容失敗，特別是那些有過認真努力的工作後遭到的失敗，那些能夠從中獲取一定經驗知識的失敗。②充分包容不同意見，重視各類建議、批評甚至責難。③支持冒險與變革，樹立創新進取的榜樣並及時獎勵。④設定明確的、有挑戰性的工作目標，鼓勵高效的，新的工作方法。⑤參權、授權，提高工作的主動性。
（3）強化憂患意識
自我滿足是引發組織惰性行為的直接原因之一，唯有當組織面臨危機時，才會激發組織尋求變革的傾向與努力。但是，我們顯然不能等到組織發生危機的那一天才開始行動，如何在組織活動一切順利時引發憂患意識，可以採用的管理策略和措施有：①依據組織的未來發展戰略，揭示組織所期望的績效與現實的績效之間的差距，從中明確當前關鍵性問題是什麼。②依據市場競爭的局面，根據未來可能出現的機會，自我主動提出差距與不足，從中提早做出對應的變革。③高標定位，以行業中領先的，或者最強的企業為基準，將本行業在管理、服務等方面的實際績效與這些基準進行定量化的評價和比較，分析這些基準企業取得優秀績效原因，並由此選擇改進策略。總之，要通過這些活動促使企業檔案組織中每個成員充滿憂患意識，從而促進組織的改革願望生成與進取氛圍的形成。
解決
1.完善企業溝通平台，打破企業高層與高層、高層與中層、中層與中層之間的溝通屏障，促進中高層對企業運營的共識，提高企業凝聚力!2.釐清企業發展思路並在中高層達成共識，明晰運營重點和管控方法，建立和完善企業運營控制系統!
3.系統的挖掘影響企業執行戰略、健康運營的問題點,系統分析問題產生的原因，確定解決問題的計畫及管控方法，增強企業運營體質!
4.完善企業行政運作平台：經營分析會，保障戰略規劃和運營問題解決方案的落地實施，推動企業實現高效、可持續健康發展。
