精益思想與敏捷思想的概述
邁入了這個新的世紀，隨著社會經濟不斷發展，顧客需求個性化、產品生命周期逐漸變短、市場需求不穩定的變化已成必然趨勢。因此以單一的供應鏈管理思想進行運作很難滿足消費者對產品的隨時可獲性和有能力購買性的複合需求，而以降低成本為核心的精益思想與以提高顧客服務水平為目標的敏捷思想的組合套用將大有可為。
精益思想與敏捷思想的產生背景
精益思想起源於精益製造的概念。二戰結束不久，以美國福特汽車為代表的少品種大批量生產方式統治著世界的工業生產模式。20世紀60年代由於市場環境的變化，大批量生產的弱點日趨明顯。當時，日本豐田汽車公司在考察美國汽車工業的生產方式後，根據自身的技術背景和市場需求，採取了準時制生產，以多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式獲得了巨大成功。精益思想產生於該“豐田生產系統”，後經美國麻省理工學院教授研究和總結，正式發表在1990年出版的《改變世界的機器》一書中。精益思想是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據，以充分發揮人的作用為根本，有效配置和合理使用資源，最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型的經營管理理念。
將精益思想運用於需求相對穩定，市場可測的環境下，節約了大量資源，提高了企業利潤率和市場競爭力。進入90年代後，產品生命周期變短，市場處於不斷變化之中，美國製造業認識到在複雜的市場環境下降低成本和提高產品質量還遠不夠，更重要的是迎合消費者的需求。隨即提出了敏捷思想，敏捷思想的核心是，在需求多變的市場環境下，企業需隨市場變化做出判斷和預測，採取靈活策略，對市場做出快速回響。 每一種供應鏈哲理都是在具體的經濟環境下產生的，都具有各自的服務特徵。目前精益思想與敏捷思想在物流和供應鏈管理中的套用日益廣泛，成為生產、銷售和企業管理等領域的有效戰略。
精益供應與敏捷供應的特性比較
精益供應與敏捷供應都是基於其思想的一種供應方式。為了分析她們之間的區別和聯繫，首先說明供應鏈成本的構成。1997年Fisher提出了一個結論，他認為，在現代供應鏈管理中產品廢棄的風險和缺貨成本相對生產和銷售來說顯得過大，並提出將供應鏈成本表示為：
全供應鏈成本=產品交貨成本（PDP）+可銷售成本（1）其中：
可銷售成本=產品廢棄成本+缺貨成本（3）
第一種成本產品交貨成本是精益供應中的主要成本，而可銷售成本則在敏捷供應中占主導地位。顧客對產品的要求是產品同時具有隨時可獲性和有能力購買性，因此，對於現代敏捷企業，除了快速回響市場滿足顧客的產品可獲性要求外，還有必要按精益供應鏈的獲勝標準來運行，降低供應鏈成本，滿足顧客的有能力購買性要求。
下面通過具體的特性（如表1）將精細供應和敏捷供應做一個詳細的對比。
表1精益供應和敏捷供應顯著特性的比較
精益供應和敏捷供應顯著特性的比較我們發現：
（1）敏捷供應和精益供應都需要高水平的產品質量；
（2）都需要從發出訂貨單到收到貨物的時間間隔即前置期最小化，但其動機不一樣。精益生產中對前置期最小化的要求是因為精益思想的資源節約觀念，該思想認為消耗時間是浪費，要求消滅所有的浪費；對敏捷供應來說，前置期最小化是為了儘可能快的滿足顧客多變的需求和開拓新的市場機會。
（3）面臨這些動態市場，敏捷供應鏈以提供高服務水平為核心來滿足顧客的需要是很有必要的；而精益思想的驅動力是成本最小化，因此是基於市場價格的競爭。
精益供應和敏捷供應的本質差別在於提供給顧客的整個價值取向，提高服務水平是敏捷供應的關鍵，而降低成本則是精益供應的核心。同時我們可以從20世紀末期的個人電腦供應鏈的轉變來理解兩種不同供應的理念和獲勝標準，如表2所示。
表2個人電腦供應鏈從產品驅動到顧客驅動的轉變
精益與敏捷組合套用分析
前面已經指出，在精益供應和敏捷供應之間有很多共同要素。如果我們能全面理解和運用精益與敏捷的概念，就能使精益化企業和敏捷企業共存，提高市場競爭優勢。
下面提供了三種方式，通過這些方法使不同的核心企業聯盟，共同合作，參與協同管理。這種組合戰略同時滿足了終端顧客的產品可獲性和有能力購買性的要求。
（1）基礎需求和波動需求的分離
一個成功的組合策略基於將需求模式分為基礎需求和波動需求兩種需求，如圖1（1）。一般來說，基礎消費是相對穩定的，如顧客對功能產品的需求和消費；而波動消費則和創新產品聯繫在一起。我們可以通過歷史數據來預測基礎消費，運用精益化生產方式達到規模經濟，滿足顧客相對固定的消費需求；而波動消費一般不能預測，具有很大的靈活性，需要更高的成本進行處理和物流運作。從需求模式圖1（2）中我們可以看出，通過控制生產量對基礎生產進行轉換，平穩了全過程的生產進度。一般可採用空間（比如分離生產線）或時間（比如在淡季生產基本庫存）分離來處理基礎需求和波動需求，並聯繫整個供應鏈戰略，來實現終端顧客的複合需求。
很多製造和銷售一系列產品的公司會發現帕累托法則可用來指導供應鏈策略。對企業的分析通常表明80/20法則適合於企業的生產、銷售和顧客的需求模式。下圖3表明了對20%的可測產品和80%的多變產品所制定的供應戰略。
我們將整個產品分為A區和B區。A區代表20%的可測產品類型，滿足了顧客80%的需求，採用預測的方式進行精益化生產；B區代表80%的多變產品類型，僅滿足了顧客20%的需求，需採用定製方式進行敏捷生產。很顯然，運用帕累托銷售模式我們可以根據不同的產品類型，依據一定的標準，採取不同的生產、管理方式。這樣做的結果是將兩種不同的生產理念有效結合後，在降低供應鏈成本的同時提高了服務水平。
（3）顧客需求切入點方式
我們通常將供應鏈結構劃分為推動式和拉動式兩種。在推動式供應鏈中，企業根據對顧客需求的預測進行生產，能達到規模效應；其弱點是分銷商和零售商處於被動地位，企業間信息溝通少、協調差、提前期長、庫存量大、快速回響市場能力弱，且往往會產生供應鏈中的存貨數量逐級放大的牛鞭效應。拉動式供應鏈模式通常按訂單進行生產，由顧客需求來激發最終產品的供給，製造部門可以根據用戶實際需求來生產定製化的產品，降低了庫存量，縮短了提前期，能更好的滿足顧客的個性化需求，但缺點是生產批量小，作業更換頻繁，設備的利用率不高，難以獲得規模經濟。
因此我們可以將推動式和拉動式供應鏈的各自優點進行組合，已達到規模化和柔性化。所謂顧客需求切入點是指企業生產過程中由基於預測的庫存生產轉向回響客戶需求的定製生產的轉換點，從生產流程看,應該用這一點來區分按預測驅動的生產和按客戶訂單驅動的生產這樣兩種基本情況。在切入點之前交付的產品是無個性特徵的產品,按預測進行備貨生產，此過程採用了精益化生產戰略；在切入點之後的採購和生產要依據客戶訂單的實際要求而定,具有很強的客戶要求個性,並從這個點開始計算產品交付提前期，此過程採用敏捷生產方式，如圖3所示。
現在在很大範圍的工業生產中的組織用到了一個越來越多的概念“延遲”。通過運用延遲的概念，公司可利用精益化手段有效推遲分離點，即將客戶訂單分離點向生產過程的下游移動，分離點後採用敏捷方式進行生產。採取這種組合戰略後，增加了訂單生產中庫存生產的比例，減少了為滿足客戶訂單中的特殊需求而在設計、製造及裝配等環節中增加的各種費用。
結論
面臨複雜多變的市場環境，21世紀企業已由單純產品質量、性能方面的競爭轉向企業所在的供應鏈之間的競爭。很顯然，競爭優勢來源於今天我們稱之為供應鏈的各種組織的結合能力，即敏捷反應能力。
精益思想、流程再造和標準化的聯繫
精益管理是指導思想，流程再造和企業標準化是手段
基於精益管理、流程再造和企業標準化的異同點，在實際運用中應正確定位三者關係，充分發揮各自優勢，並使三者相結合。具體來講，三者的關係為精益管理指導流程再造和企業標準化，流程再造和企業標準化是精益管理的重要手段。
1.精益管理指導流程再造和企業標準化
精益思想已經不局限於一個方法或一種生產方式的局部改進，其已上升成為一種管理思想，即以市場和客戶為導向，以效率為目標，和以人為本、持續改進為宗旨，這一基本思想可以指導企業的一些運作。因此，精益管理是流程再造和企業標準化開展的重要指導思想。
實施精益管理對企業的管理運作提出了更高的要求，其精益的理念可以幫助流程再造減少不必要、不產生價值的流程，並建立起科學的、統一的，由集團公司和各成員單位標準組成的企業標準體系，將促進企業的流程再造和企業標準化建設，提升管理水平。同時，精益管理也是一種理念，一種文化，精益管理的推動，將有助於增強全體員工的流程再造意識，提高標準化技術水平，對流程再造和企業標準化工作的開展給予了充分保障。
2.流程再造和企業標準化是精益管理的重要手段
實施流程再造和企業標準化將提升精益管理水平。流程再造注重業務流程，而精益管理同樣關注流程，其關注價值流，所謂價值流，就是產品從最初設計和原材料階段一直到成品交付的全過程，關注價值流的目的便是去掉或儘量減少不增加產品價值的過程，精益管理就是不斷改善企業的價值流過程，而這與業務流程再造的出發點具有一致性，因此，業務流程再造將會縮短企業價值流流動環節，提高價值流流動效率，從而提升企業精益管理水平。
標準化與精益管理均著眼於細節，強調企業運營管理過程中所有環節的規範化、科學化，從這一角度看，進行標準化建設，便是進行精益管理的一項重要工作。建標準、立標準、用標準，以標準化提升企業經營管理水平，用標準化建設推進精益管理。
