人物簡介
切斯特·巴納德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系統組織理論創始人，現代管理理論之父。
切斯特·巴納德在現代管理學領域，巴納德可以說是首屈一指的大師級人物。 他對現代管理學的貢獻，猶如法約爾和泰勒對古典管理學的貢獻。巴納德是個罕見的天才——他是一個管理理論家，同時又是一個成功的商業人士。美國《財富》雜誌盛讚他為“可能是美國適合任何企業管理者職位的具有最大智慧的人”。對於這位西方現代管理理論中社會系統學派的創始人，管理學界幾乎一致認為：巴納德關於組織理論的探討，至今幾乎沒有人能超越，西方管理學界稱他是現代管理理論的奠基人。德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、馬奇、利克特等人都大大受益於巴納德。對於一個希望將傳統組織改造為現代組織的經理人來說，巴納德的書不可不讀。同時，巴納德也是第一位將決策提升為管理核心的人，這一觀點此後得到西蒙、馬奇等人的發展，衍生出決策學派。
人物生平
切斯特·巴納德切斯特·巴納德（Chester Barnard,1886～1961）出生於美國一個貧窮的家庭。1906～1909年期間在哈佛大學攻讀經濟學。由於拿不到一項實驗學科的學分，1909年未拿到學位的巴納德離開哈佛大學，進入美國電話電報公司開始了他的職業生涯。巴納德不僅是一位優秀的企業管理者，他還是一位出色的鋼琴演奏家和社會活動家。他曾經擔任過巴赫音樂學會的主席；幫助美國原子能委員會制定政策；在20世紀30年代大蕭條時期擔任新澤西州減災委員會總監；1942年巴納德創立了聯合服務組織公司並出任總裁；1948～1952年擔任美國洛克菲勒基金會董事長。巴納德在漫長的工作實踐中，不僅積累了豐富的經營管理經驗，而且還廣泛地學習了社會科學的各個分支。
1938年，巴納德出版了著名的《經理人員的職能》一書，此書被譽為美國現代管理科學的經典之作。1948年，巴納德又出版了另一重要的管理學著作《組織與管理》。巴納德的這些著作為建立和發展現代管理學做出了重要貢獻，也使巴納德成為社會系統學派的創始人。除了以上兩本經典著作外，巴納德還寫過許多論文和報告，如《經理人員能力的培養》、《人事關係中的某些原則和基本考察》、《工業關係中高層經理人員的責任》、《集體協作》、《領導和法律》等等。由於巴納德在組織理論方面的傑出貢獻，他被授予了七個榮譽博士學位。
大事年表
1886年11月7日，巴納德生於美國麻薩諸塞州的一個平民家庭。
1891年，巴納德五歲，母親因病去世。
1904年，進入蒙特赫蒙學校學習。
1906～1909年，在哈佛大學讀完了全部經濟學課程，但因缺少自然科 學學分未能得到學位。
1909年，進入美國電話電報公司（AT&T）統計部工作。
1915年，被晉升為AT&T商業工程師。
1922年，擔任AT&T所屬賓夕法尼亞貝爾電話公司副總裁助理。
1926年，擔任賓夕法尼亞貝爾電話公司總裁。
1927年，擔任新澤西貝爾電話公司總裁，這時他41歲。巴納德擔任這個職位長達20年，直到退休。
1938年，代表作《經理人員的職能》由哈佛大學出版。
1942年，創立聯合服務組織（USO），並出任總裁。
1952～1954年，擔任美國的國家科學基金會主席。
1948～1952年，擔任洛克菲勒基金會董事長。
1961年，巴納德去世。
經典語錄
1.經驗為才智之父，記憶為才智之母。
2.目標管理的最大好處是，它使管理者能夠控制他們自己的成績。
3.這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他盡最大的力量把工作做好。
4.管理職能包括明確地說明目標及獲得實現所定目標必需的資源和努力。
5.提出目標是管理人員的責任，實際上這是他的主要責任。
代表作品
簡介
《經理人員的職能》（The Functions of the Executive）——被譽為管理思想的豐碑。
作者：切斯特·巴納德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系統組織理論創始人，現代管理理論之父。
切斯特·巴納德作品首次出版：1938年。全書名：《經理人員的職能》（The Functions of the Executive）又譯為：《經理的職能》。
被譽為：美國現代管理科學的經典著作、管理思想的豐碑。
作為現代管理理論中社會系統學派的創始人，巴納德關於組織理論的探討至今幾乎沒有人能超越，他的《經理人員的職能》一書被譽為管理思想的豐碑。
《經理人員的職能》是巴納德畢生從事企業管理工作的經驗總結，他將社會學概念用於分析經理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現代組織理論的基本框架。巴納德認為所有的組織都包含三個要素：合作的意願、共同的目標和溝通。他的貢獻就在於，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最普遍的規律。
這本書博大精深、內容豐富，被視為管理的一座豐碑，它在出版後的半個多世紀重印了18次，其影響和發行量不斷地增加，所有論及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。
經理人的職能
很多西方學者認為巴納德的核心貢獻是關於經理人員的職能的論述。
在《經理人員的職能》的第四部分，巴納德提出了經理人員的職能。他認為，在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息相互聯繫的中心，並對組織中的各個成員的活動進行協調，以便使組織正常運轉，實現組織的目標。他提出了經理人員需具有三項基本職能，分別是：
（1）建立和維持信息交流系統
巴納德認為，正式組織的複雜性使得有必要建立一個信息交流系統。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯結為一個整體，共同的目標必須有明確的規定，並且讓組織的成員都接受，使活動的進展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系統是不能很好地實現的。即使有溝通渠道，也應該是方便和直接的。這樣的信息系統也就是經理人員組織。經理人員組織的建立包含確定經理人員的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務，讓他們充分發揮他們的才能。
這樣的經理人員應該具備一定的素質，他們要善於領會組織的整體性和複雜性，使組織中的各個部分協調地工作，這是經理人員最重要的品質；他們還必須領會到與組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠於組織，要有勇氣、有判斷力，受到過專門的學習和訓練。由此可見，建立一個這樣的信息系統是需要技巧的。
（2）獲取必要的服務
這項職能主要指的是以下內容：招募和選拔能力最好的、做出貢獻並協調地進行工作的人員；採用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維持，誘因的維持，監督、監察、控制等的維持，通過這么多的維持，來保持組織系統的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉非常不利。
（3）提出和制定目標
巴納德認為，規定組織的目標的職能由單個經理人員是不可能完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現。
組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組織的權力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯繫起來協調地實現組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經理人員的三項職能，顯然這些職能並不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術，他們不僅要決定各個部門採取的措施，還要從整體上來領會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要綜合考慮對多個部門的影響，考慮到決定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。
經理人員的權威
巴納德除了研究經理職能的理論外，還深入研究了經理人員的權威問題。以往的權威概念是建立在某種等級序列或組織地位基礎之上的。巴納德則強調權威由作為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。如果經理人員的指示得到執行，則執行人身上就體現了權威的建立，如果沒有執行則說明他否定了這種權威。巴納德提出了一個“無差別區”的概念來解釋一個組織怎么才能夠在這種獨特的權威概念下進行工作。在這個無差別區中，每個人不允許提出有關權威的問題而必須接受命令。這個無差別區可大可小，這取決於組織對個人提供的誘因超過其負擔或犧牲的程度。
“地位權威”指的是，命令之所以被接受就因為上級具有權威，而不管上級的個人能力如何；在另一種情況下，命令之所以被接受是由於下級對某個人的個人能力的尊重和信任，而並不是因為他的級別或地位，巴納德把這叫做“領袖權威”。當地位權威與領袖權威結合在一起時，無差別區就無比的寬廣。
巴納德反覆強調使個人參加協作的重要性，認為只有在符合以下四項條件時個人才會認為上級的命令是有權威並可以接受的：
個人能夠並確實理解所傳達的命令。他們認為這個命令與組織目標是一致的。他們認為從整體說來這個命令同他們的個人利益是一致。他們在精神上和體力上能遵守這個命令。
生活中我們經常發現這樣的現象：同樣是領導，有的人在員工中的威信很高，他頒布的命令下屬會很盡心地去完成；有的領導則不然，員工們雖然在表面上不敢說什麼，但背後卻不執行他的指令。
這樣的差別就是由權威造成的。權威高的領導者員工從內心佩服他，願意為他工作，沒有權威的領導者員工則背離他，對他產生厭惡、反感的情緒。領導者要懂得建立權威的原則，很重要的一條就是不能發布無法執行或者不能執行的命令，這樣做只會削弱權威，影響員工的士氣。當有些命令難以執行卻又必須發布時，領導人員要給與必要的教育和解釋，採用一些積極的激勵措施，確保命令得到執行。
巴納德認為，領導者的領導行為包括四項內容：
制定行動目標。即依據組織的宗旨或任務制定自己的行動目標。在制定目標以前，他應該集思廣益，善於聽取各個方面的意見。但是，一旦目標確定以後，就應該堅決實現。
發揮組織領導能力。技術和專業知識固然重要，但更應該注意發揮組織領導和人際關係方面的能力。
善於套用組織機構。領導者的重要職責是協調組織中的各項活動，而不是從事具體的技術工作或專業工作。
積極發揮全體組織成員的積極性。領導者的成績主要不是表現在他個人幹了多少，而是表現在能否把全體成員的積極性調動起來。
當一個人被提升為管理者時，他的權力就具有了，但權威的建立，還是要靠他們自己。首先，他們要具有領導者的基本的品質。
巴納德認為主要有以下一些：
體力。特別是精神方面的活力和堅持力。這當然要有一定的身體健康為基礎，但兩者不能等同起來。主要還在於領導者精神和心理上的品質。領導者有了高度的活力和堅持力，才能承擔繁重的領導工作，取得豐富的知識和經驗，並表現出吸引民眾的個人魅力。決斷力。做決策是領導者的主要職能，做決策必須看準時機，當機立斷，不能猶豫不決，耽誤時機，而且決策還要正確。處理人際關係的能力。領導者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對方的思想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人願意參加組織並發揮積極性。他們要善於同各種不同的人打交道，善於上下溝通。高度的責任心。領導者的權力很大，職責也很重，這些都要求領導者有高度的責任心，才能正確地使用權力，圓滿地完成職責。高度的智力。領導者要指引整個組織前進和處理各種重大的事務，所以，必須有高度的智力才能勝任。
巴納德把智力放在領導者基本品質的最後，這是他在《經理人員的職能》一書中反覆強調的重視心理活動過程的必然表現。但放在最後，這並不意味著智力因素不重要，而是說首先要具備心理上的必要條件以後，再擁有高度的智力，才能做好領導。
方法論
巴納德管理學的方法論，是以職工和組織的區別和聯繫為基礎的。他認為，每一個職工都是一個單獨的個人，都以各種不同的方式來學習和了解周圍的事物，但他們並不真正了解自己，他們的行動往往受到自己沒有意識到的個人的需要和情感的影響。很多時候，他們的行為往往是主觀的、非邏輯的，和組織對他們的要求有區別的。
巴納德用組織的“效力”和個人的“效率”將組織中個人目標與組織目標聯繫起來，解決了這兩者的不一致。
他認為，個人參加組織進行協作，是為了實現那些他們單獨做時實現不了的目標。如果協作是成功的，達到了組織的目標，這個協作系統就是有效力的。但效率則不同，它是指組織成員個人目標的滿足程度。由於協作是每個人為了滿足個人的目標而產生的，如果他們的個人動機得不到滿足，他們就會停止貢獻力量或退出該組織，因為從他們的觀點看來，這樣的組織是無效率的。在很多方面，巴納德對組織中管理職能的觀點遠遠超越了他所處的時代。
巴納德關於組織、正式組織、非正式組織以及經理人員職能等觀點仍然被廣泛地採納和套用。雖然巴納德的著作比較深奧、抽象和晦澀，但是他對管理學發展的貢獻處處閃耀著無法掩蓋的光芒。很難想像，沒有巴納德的理論，管理文化的發展會是什麼樣子。
組織是一個協作的系統
巴納德獨創性地提出了組織的概念，認為組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員。在此基礎上，巴納德又闡述了正式組織的定義、正式組織的基本要素以及正式組織與非正式組織的關係。
巴納德認為正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動的一個體系。他認為這個定義適用於各種形式的組織，從公司的各個部門或子系統直到由許多系統組成的整個社會。不管哪一級的系統，全都包含著三種普遍的要素：協作的意願、共同的目標和信息溝通。
協作的意願任何一個組織都是由許多具有社會心理需求的個人組成的，如果組織中的個人都不願意相互協作，那么組織的目標就無法完成。
好的組織是一個協作系統。組織成員有協作的意願意味著個人要克制自己，交出自己的控制權、個人行為和非個人化等。沒有這種意願，就不可能將不同組織成員的行為有機地結合起來，協調一致地活動。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時上班，嚴格按照工廠機器操作運轉的規律進行，遵守工廠的各項制度，使個人行為變得非個人化。大多數時候，不同成員的協作意願是不同的，同一個人不同時候的協作意願的強度也是不同的，個人並不能自發地產生協作意願。
那么，為什麼很多組織還能正常運轉呢？
那是因為個人認為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標得到實現，從而會有利於個人目標的實現。如果個人認為自己所做的努力和犧牲不會有利於個人目標的實現，他就可能不願意做出努力和犧牲。
因此，巴納德提出了一個著名的關係式：
誘因≥貢獻
所謂誘因是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質的，也可以是精神的。所謂貢獻是指個人為組織目標的實現而做出的貢獻和犧牲。由於誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，不是由客觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點困難的。有的人看重金錢，有的人則看中地位，有的人側重於自我目標的實現，對於不同的人，組織要給於不同的激勵。
共同的目標可以說協作的意願如果沒有共同的目標是發展不起來的。如果組織成員不了解組織要求他們做什麼，做成功以後他們會得到什麼樣的回報，就不可能誘導出協作的意願來。
對組織成員個人來說，組織的目標不一定是一種“個人”目的，但必須使他們看到這種共同目標對整個組織所具有的意義。組織動機和個人動機是不同的，而個人之所以為組織做出貢獻，並不是因為組織動機就是他們的個人動機，而是因為他們感到，通過組織目標的實現，有助於實現他們的個人目標，並獲得相應的滿足。
巴納德認為只有當組織給個人的報酬大於或等於個人為組織做出的貢獻時，個人才可能願意為組織目標的實現做出個人的努力和貢獻。
在管理中把組織目標與個人目標結合起來的思想，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德強調個人目標與組織共同目標之間相互協調的問題，並指出管理人員必須能夠協調個人目標與組織目標之間的矛盾。
巴納德強調指出，組織目標是整個組織存在的靈魂，也是組織奮鬥的方向。但是組織的共同目標不是一成不變的，它應當隨著組織規模的變化、人員的變化、外界環境的變化和發展而隨時調整。組織目標制定的好壞對組織目標能否實現的作用也非常大。
巴納德認為在制定組織目標時，應具備綜合性、總體性、清晰性、可分性和層次性等特點。確定組織目標時應遵循靈活性與一致性結合的原則，要有一定的可能性，同時也要有一定的挑戰性。
信息溝通作為第三要素，它使前兩個要素得以動態地結合。個人協作意願和組織共同目標只有通過信息溝通才能聯繫和統一起來，內部信息交流是實現組織目標的基礎。
巴納德規定了信息溝通的一些“原則”：
信息交流的渠道要為組織成員明確了解。組織的每一個成員都有一個明確的、正式的信息交流渠道，即每一個成員必須向某個人作報告或從屬於某人。信息交流的渠道必須儘可能地直接和簡捷。
信息交流和信息傳遞有正式和非正式、書面與口頭等不同的方式。很多情況下，信息往往要經過若干環節才能到達最終需要者手中，在這個傳遞的過程中，不管是有意還是無意，都可能會產生信息的失真和誤導。管理者必須採用各種手段糾正信息失真，譬如讓信息表達的清楚明了、縮簡訊息傳遞路線、採用先進的科學技術等等。巴納德也非常重視非正式組織的作用。非正式組織即為不屬於正式組織的一部分，並且不與管轄它的有關的人員相互作用。非正式組織沒有正式的結構，成員之間的聯繫非常鬆散，常常不能自覺地意識到共同的目的，而是通過同工作有關的接觸或者是共同的興趣愛好產生的，並因而確立了一定的習慣和規範。非正式組織常常為正式組織創造條件，反之亦然。企業的管理者如果也能是非正式組織的領導者，那么這個管理是非常成功的。
巴納德發現，非正式組織起著三種作用：
1）信息交流。
2）通過對協作意願的調節，維持正式組織內部的團結。
3）維護個人品德和自尊。
這些職能是普遍存在的，能使正式組織更有效率，並提高正式組織的效力，使非正式組織成為正式組織的不可缺少的部分。
著作
巴納德最有代表性的著作是1938年出版的《經理人員的職能》，它被管理學界譽為經典。其他著作有：
1925年：《發展經理人員的能力》；
1929年：《組織實踐中的業務原則》；
1929年：《社會進步中企業利益》；
1930年：《為企業服務的大學教育》；
1936年：《僱主和職業指導》；
1938年：《關於經濟行為中的非理性》；
1939年：《工業關係中的高層管理人員的職責》；
1940年：《集體協作》；
1945年：《經理人員的教育》；
1945年：《倫理和現代組織》；
1947年：《工業研究組織的若干方面》；
1951年：《科學和組織》；
1955年：《企業首先的基本條件》。
評價
加爾布雷思：
美國學者、經濟學家J. K. 加爾布雷思在《新產業國家》（1967年）中認為：現代社會已經成為“組織的時代”，社會的主宰，已經依次完成了由支配土地、到支配資本、再到支配人力資源的變化。在組織的時代里，巴納德“給組織提出了一個最有名的定義”。
占部都美：
日本學者占部都美認為：巴納德是“現代管理理論之父”。但關於現代組織理論，“巴納德只是開了個頭，並不是到此結束，他的理論已由西蒙加以修正和發展。”
弗里茨·朱利斯·羅特利斯伯格：
人際關係學派管理學家F. J. 羅特利斯伯格說：“我的關於組織的想法受到了巴納德的極大影響。”還說：“巴納德是一位而且也是惟一這樣的一位經理（executive），他不僅能讓一個組織成功地運轉，而且還能明智地討論在進程中它將要達到哪裡。”
梅奧：
行為主義學派創始人，著名的管理學家愛爾頓·梅奧在哈佛商學院的課堂上，把巴納德作為一個有著強烈的社會責任心的管理者的範例。
哈默爾：
戰略管理大師哈默爾對《經理人員的職能》評價說：“每一代人都曾錯誤地以為自己面對的問題是獨一無二的。只要重讀幾遍巴納德寫於60年前的具有里程碑意義的著作，你很快就可以認識到，管理上的文本含義的變化（作為內涵的）比‘經理的職能’要吝惜得多。在我們拜倒於新思想之前，重溫舊時代的智慧成果，有時的確是會有所助益的。”
彼得斯和沃特曼：
1982年美國管理學家T. J. 彼得斯和T. H. 沃特曼在他們的暢銷書《追求卓越》中對《經理人員的職能》評價說：“它的思想博大精深，一時難以理解；儘管如此，它仍是一座紀念碑。”
山本安次郎：
日本學者山本安次郎認為，巴納德的理論包括協作系統論、組織論、管理論三重內涵，“是巴納德第一次闡明了管理和組織的區別及其兩者之間的聯繫。他開闢了不是把管理詮釋為組織，而是在管理中理解組織，在管理學中把握組織論的方法”。
海因斯和馬西：
海因斯（W. W. Haynes）和馬西（J. L. Massie）在1961年合著的《管理：基礎·概念·分析》（Management：Analysis,Concept and Cases）中認為，巴納德結合了至今闡述過的已經發展了的所有的管理基本原理。
飯野春樹：
日本學者飯野春樹說：“經過了古典和新古典理論，巴納德將組織理論推進到了名副其實的現代理論階段。並從人類行為的觀點徹底地糾正了人們對正規組織的傳統認識。他被譽為現代組織論的開創者，實現了對人性觀組織觀的劃時代轉換，並在管理學和組織論中掀起了‘巴納德革命’。”
理論
協作系統論
研究管理必須從研究組織開始，巴納德以前的組織理論，受古典經濟學的影響，偏重於專業分工和結構效率，對組織中的人員沒有足夠的重視。從霍桑實驗起，管理學開始關注人的行為，並提出了“非正式組織”的概念，但是，霍桑實驗的主題是人際之間的社會關係和心理感受，對正式組織則有所忽視。這種組織理論的缺陷，直到巴納德時才有了根本性的改觀。
巴納德認為，協作是整個社會得以正常運轉的基本而又重要的前提條件。社會的各種組織，不管它是政治的、軍事的、宗教的，還是企業的、學術的，都是一個協作系統。而且協作系統是一個動態的過程，它的運營環境以及組成要素都在不斷地變化，因此協作系統也處於不斷的發展變化之中。協作系統的穩定性和持續性，決定於協作系統的有效性和高能率。所謂“有效”，是指協作行為達到了所追求的客觀目的；所謂“能率”，是指在達到目的時沒有產生不希望出現的負面效應。“有效”才能維持組織的生存，而“能率”能夠使人員產生協作意願。而這又主要取決於兩種相互關聯又相互依存的過程：一是整個協作體系和環境的相互影響和作用過程；二是滿足個人需要的成果的創造和分配過程。“人”是協作系統的主體，人性對協作系統的有效性和高能率有著重要影響。
人都有自己的自由意志，都具有一定的選擇力，進而又都要根據個人的理想去選擇和確定一定的目標，並按照個人的目標去行動。但是人只能在一定的環境條件下來實現自己的個人意志、行使自己的選擇力。個人一旦進行協作，他就會同協作體系中的其他成員以及協作體系本身發生種種關係，如協作體系中個人之間的關係、個人與集體之間的聯繫、協作體系對個人的影響、個人動機與協作系統目的的聯繫等等。在巴納德看來，個人若欲同他人建立協作關係，就必須處理好相關的社會因素，它們是協作系統得以成立的最基本條件。具體說來，這些社會因素包括五個方面：
(1 ）協作體系中個人之間的相互作用。當個人參加了一個協作體系以後，他就處於一種同其他參加者互相接觸的環境之中，就必然產生個人之間的相互作用，這些因素作用於有關的個人，並同其他因素一起影響到他們的精神和感情，進而對個人行為產生影響，可能迫使個人的動機發生原來不會有的變化。這些變化如果朝著有利於協作體系的方向發展，它們就成為協作體系的資源；反之，就成為協作體系的障礙或限制。
(2 ）個人和集體之間的相互作用。集體作為一個單位（也叫作“社會的單位”），代表社會行為的一個體系，作為一個整體同集體中的每一個人相互作用。這種意義上的集體關係所包含的各種因素同其他因素聯合起來，對個人心理發生作用。這樣，集體就影響個人改變他原本不會改變的某種心理和動機。當這些改變的方向有利於協作體系時，集體就成為一種資源；反之，就會成為一種限制。
(3 ）作為協作體系影響對象的個人。這主要表現在兩個方面：一是集體採取特殊的行動把個人引導入協作體系之中；二是集體對體系中的個人的行動加以控制。前者實質上是直接對個人的意志發出呼籲，是一種引誘或強迫；後者完全是一個行為體系內部並作為其一種職能對個人的關係。
(4 ）社會目的和協作的有效性。這類目的本身就是協作行為的產物，是協作體系的一個基本因素。一旦個人參與協作，其目的在性質和種類上通常都會有著很大的變化。如果協作目的實現了，我們就說協作是有效的。至於有效的具體程度，則是由協作的觀點而不是由個人的觀點來進行判斷。
(5 ）個人動機和協作的能率。個人動機的總和構成了整個協作體系的動機。協作體系的能率就是由個人動機的滿足程度決定的。如果一個人認為他對協作體系做出的貢獻是無能率的，他就會停止做出貢獻。如果他的貢獻是協作體系不可缺少的，那么對他個人的無能率就會成為協作體系的無能率，就會導致協作體系不能存續下去，因而對全體成員也都是無能率的。因此，在這種情況下，協作體系的能率就取決於邊際貢獻的能率，或者說取決於邊際貢獻者。
管理學家雜誌曾對這位大師進行了解讀，需要更多的了解可從持續參閱雜誌。
組織平衡論
巴納德的社會系統理論，其核心是組織平衡論。他認為，組織就是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體系。一個組織的成立需要具有三個條件：①能夠互相進行信息交流的人們；②這些人們願意做出貢獻；③實現一個共同目的。這意味著構成一個組織有三大要素，即協作意願、共同目的和信息交流。而組織的平衡，則是組織得以維持和發展的基本要求。他強調：“組織的存在取決於協作系統平衡的維持。這種平衡開始時是組織內部的，是各種要素之間的比例，但最終和基本的是協作系統同其整個外界環境的平衡。”從根本上來看，組織內部平衡，就是指組織為人們提供的誘因與人們為組織做出的犧牲保持平衡。在“誘因-犧牲”二者之間，一旦失衡就會影響到組織的發展—前者若占上風，會導致組織的無效率；後者若占上風，會影響組織的存續性。不難看出，這實質上是在要求組織內部各構成要素——協作意願、共同目標和信息交流之間的相互作用力量要彼此持平，這樣方能保證整個協作系統的健康發展。
組織要使自己能夠長期存在，必須適時地給它的成員和可能的貢獻者提供有效的誘因，以刺激或激勵相關人員的協作意願。巴納德認為，自我保存和自我滿足的利己動機是激發個人協作意願的重要力量，組織要想存在並長期維持，必須滿足個人的這些動機，除非它能夠改變這些動機。而誘因正是滿足這些動機的最基本要素，誘因不恰當會導致組織解體、目的異化或協作失敗。因此，提供恰當的誘因便成為管理的一個重要任務。要使一個誘因能夠有效，必須使它為個人提供的淨滿足能夠大於其他因素為個人提供的淨滿足。
巴納德將誘因分為客觀誘因和主觀誘因兩個方面。客觀誘因就是指那些客觀存在、能夠直接觀察到的因素；主觀誘因就是指那些改變人們的思想狀況以獲得所需努力的吸引因素。巴納德認為，誘因的提供方法在決定誘因的有效性上起著非常重要的作用。
巴納德將客觀誘因又分為兩類：一類是特殊的並能特定地給予某個人的誘因，稱其為特殊的誘因；一類是一般的、非個人的，不能特定地給予某個人的誘因，稱其為一般的誘因。巴納德分析了組織可能提供的八種客觀誘因，包括四種特殊誘因和四種一般誘因。
特殊誘因包括物質誘因、個人的非物質機會、良好的物質條件和理想方面的恩惠四類。物質誘因就是指作為接受僱傭的誘因，如服務的報酬、犧牲的補償、提供給個人的金錢、物品或物質條件。個人的非物質機會包括顯示優越、威信、個人權力、獲得支配地位等，這些往往比物質報酬要有效得多。工作時良好的物質條件眾人皆知，勢必會對相關人員產生強大的吸引力。理想方面的恩惠包括組織滿足個人有關理想（通常是非物質方面的）、未來或利他主義方面的動機的能力。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務、對愛國主義組織的忠誠、美感和宗教感情等。它甚至還包括滿足有關憎恨和復仇的動機與機會。
一般誘因起著和特殊誘因類似的作用，只是它並不明確提供給特定的個人，通常只有在某些場合才能使人感覺到它的重要性。一般誘因包括社會協調、習慣的工作條件以及符合於習慣的工作方法和態度、更大的參與機會、思想感情交流的條件四類。
巴納德還對誘因的“經濟”進行了研究。這裡的“經濟”是廣義概念上的經濟，是指一項行為的淨所得，它是類似於“淨利潤”的一個概念。誘因的經濟就是指組織提供誘因所獲得的貢獻與其提供誘因的付出之差。很明顯，對組織來說，誘因的經濟越大越好。巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產業組織、政治組織和宗教組織為例進行了探討。
⑴產業組織的誘因經濟。為分析方便，巴納德假設產業組織不需要資本，人力直接同物的環境結合就生產出產品，且它支付給貢獻者的誘因是物質誘因，它來自於組織所生產的物質產品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產的物質產品必須足以支付這些物質誘因，否則就會因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定於以下四種因素：環境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內部能率、誘因付出的數量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取決於前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質誘因來吸引可能的貢獻者。這時，就必須求助於非物質的誘因。而在產業組織中，非物質的誘因往往會伴隨著物質的因素。並且非物質的誘因常常是互相衝突的，如一個人威望的升高就意味著其他人威望的降低。這時，組織只能在這些可能的誘因當中（無論是物質的還是非物質的）尋求最佳的結合點，以找到最有效的誘因組合。
⑵政治組織的誘因經濟。政治組織通常並不從事直接的物質生產，它的基礎動機就是理想方面的恩惠和社會方面的滿足，這意味著它必須為其貢獻者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬於比較“低級”的誘因。“顯然每一個大的政治組織都必須運用一些‘低級的’誘因。其中最主要的是個人威望和物質報酬。”由於政治組織的特性，它要提供物質誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那裡來尋求物質來源，常見的有租稅、會費或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質資源會非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進行權衡，以尋求最佳的結合點。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會採取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會產生大量的物質付出。這對在物質資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經濟”上或許更需斟酌。
⑶宗教組織的誘因經濟。宗教組織的基本誘因來自於對組織的強烈信仰和忠誠，也就是說，是基於成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當然這也不排除物質誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費數量可觀的物質資源。因而宗教組織需要恰當地對各種誘因進行仔細權衡，尋找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它對成員的吸引力。
綜上可知，各種組織在決定誘因時，首先要注意其“經濟”性，否則即使有了誘因也會因為“入不敷出”而解體；其次，在誘因的選擇上儘量避免各種誘因之間的衝突，要根據各自的特點選擇最佳的誘因組合，使之產生最大的說服力。
權威接受論
研究組織的學者，毫無例外都會注意到組織的權威。然而，權威的本質是什麼，卻見仁見智。韋伯特彆強調權威的作用，分析了權威的自上而下性質。巴納德則不然，他從信息傳遞出發，認為權威來自於下屬的接受，由此提出了著名的權威接受論，並進而分析論證了組織中不加懷疑無條件接受權威的領域“無關心區”（也翻譯為“無差別區”，即zone of indifference）。從此，“權威來自於下屬而不是來自於上司”就成為管理學的教義之一。平心而論，巴納德的權威接受論雖然在管理學界振聾發聵，然而卻不是他的首創，實際上，他是把政治學中洛克的“統治必須徵得被統治者的同意”移植到管理學之中。儘管如此，這一移植的意義是重大的，它標誌著西方管理學與政治學在基本理念上的統一和協調，是對當時方興未艾的官僚組織理論（以韋伯為代表）的有力矯正。
組織的權威在管理中必不可少，它主要對組織成員的協作意願和信息交流產生重大影響。巴納德認為，權威是正式組織中信息交流的一種性質，通過權威的接受，組織成員支配自己相應的行為，即支配或決定什麼是要對組織做的事，什麼是不對組織做的事。要使權威對一個人發生作用，必須得到這個人的認可和同意，這當然要具備一定的條件。這些條件具體是：其一，作為下級的個人能夠理解上級所傳達的指令；其二，下級認為指令與能提供誘因的組織目標相一致；其三，指令能夠同滿足下級的個人利益相結合；其四，下級在其精神上（如個人道德規範）和身體上（如健康狀況和體力狀況）能夠執行或遵守這一命令。
個人之所以接受命令，是因為下達命令者具有權威。這種權威或是由正式組織的職權和等級形成的地位的權威，或是由個人的能力和影響形成的領導的權威。不管哪種權威，不被部下接受就不是權威。例如，美國的禁酒法，就曾是一個權威不被社會接受的典型事例。組織需要根據不同的對象和條件，針對各自的特點而做出相應的對策，來維持組織的權威。首先，一個良好組織在發布命令時，必須考慮權威能夠被接受的四個條件，如果考慮到有些命令可能不會被下屬接受，那么就需要採取諸如說服、教育、提供足夠的誘因等措施，來保證命令的效果。這樣，組織命令的權威性就能得到有效的維持。其次，組織在發布命令時要考慮“無關心區”。“無關心區”是命令被順利接受的一個“區域”。巴納德認為，如果所有的行動命令按下屬對它們的接受程度順序來排列，則可以在邏輯上出現三種情況：第一種是顯然是不能被接受的，即肯定不會被服從的；第二種則或多或少地處於邊緣區域，可能被接受，也可能被拒絕；第三種是毫無疑問能夠被接受的。最後這一區域就是“無關心區”。“無關心區”的範圍大小，主要取決於誘因超過犧牲的程度，超過的程度越大，“無關心區”的範圍也就越大，反之亦然。
從權威的被接受和實現出發，巴納德認為組織的信息交流體系要做到以下方面：
⑴ 信息聯繫的渠道應當讓組織成員明確了解。而要做到這一點，則必須明確規定管理人員的權力、責任、義務，並使所有的組織成員都掌握組織圖。
⑵ 組織中的每個成員都應該有一個明確的信息聯繫正式渠道。即每個人必須同組織有明確的正式關係，隸屬於一個上級，接受這個上級的命令並向他匯報工作。
⑶ 組織中信息聯繫的路線必須儘可能地直接和短捷。信息路線愈短，則傳遞速度愈快，傳遞錯誤愈少。因此，在設定組織機構時，應努力減少層次。
⑷ 必須運用完整的信息聯繫路線，以免發生矛盾和誤解。一個組織的最高層到最低層的信息聯繫，應通過每一個層次，不允許跳躍。
⑸ 各級管理人員是信息聯繫的中心，必須稱職。因此，選擇和考核組織成員是必不可少的。
⑹ 組織在執行職能時，信息聯繫不能中斷。組織中的權力不在人員而在職位，組織中的任職者一旦不能行使職權或出缺，必須有自動的臨時代理職務辦法，以保證權力線路的銜接和信息渠道的暢通。
⑺ 每一個信息聯繫，都必須具有權威性。為了使組織成員了解由何人擔任在信息聯繫中起中心作用的各種職位，以及該職位都具有什麼職權，必須在組織中採取一些措施，以滿足組織成員對信息溝通環節的了解需求。例如授權儀式，就職典禮，任免命令，就職宣誓，到任介紹等等。
組織構成論
巴納德所說的組織，打破了傳統意義上組織構成的概念。他認為，凡是對組織做出貢獻的人，對於個人來說，就是為組織做出犧牲的人，都是組織的構成部分。因此，巴納德所說的組織成員，既包括為組織交出了時間和勞動的雇員，又包括為組織交出了金錢和物資的投資者、供貨者和顧客。這兩類組織成員是不一樣的。對前一類組織成員來說，組織為維持其平衡所支付的誘因主要是薪水、職位的威望與名聲、晉升機會等。這種誘因與組織目標關係不大。對後一類組織成員來說，組織為維持其平衡所支付的誘因主要表現為對顧客的服務，給予投資者和供貨者的贏利，實現吸引組織外界成員的社會目標（如“世界和平”、“援助飢餓的窮人”）等等。
由於引入了外部成員的概念，所以，實現組織的平衡，不僅包括內部平衡，而且包括外部平衡。對於外部成員，組織提供的誘因與內部成員有很大的不同。由於組織不能對外部成員採取強制措施，所以，能夠提供的客觀刺激包括對顧客的優質服務和售後服務，對投資者和供貨者的高額贏利，公司信譽對社會的吸引等等；能夠改變主觀態度的措施包括廣告宣傳的影響，企業的公共關係等等。巴納德對組織成員概念的這種擴充，使研究組織的視野得到了空前的開拓，組織的研究領域大為寬闊，更重要的是，對組織的研究視角從組織內部轉移到了社會領域，組織觀念和組織理論都因此而得到了更新。這是巴納德對組織理論的一大貢獻。在一定意義上可以說，到巴納德這裡，“顧客是上帝”等外部概念，企業的社會責任等倫理概念，才真正得到了理論上的闡釋。
這種外部平衡，巴納德也稱之為組織調節，即保證組織與社會交流之間的平衡，隨時根據社會的需要調整組織目標。組織調節並非只是組織首腦的任務，而是各類組織成員（既包括組織的內部雇員，也包括組織的社會成員，後一類潛在的組織參加者尤為重要）利益折衷的產物。根據巴納德的這一構想，組織平衡問題實際上就變成了組織決策問題。後來，西蒙對巴納德的這一思想作了發展，在此基礎上創立了決策理論。
對於組織構成的新闡釋，體現了巴納德“社會系統理論”的內涵。很明顯，組織和管理是一個與社會、與組織環境息息相關的領域。從此開始，以環境研究為起點的戰略問題進入了管理學的視野。戰略和決策，逐漸壓倒了以前只側重於組織內部的計畫職能，使命和責任，逐漸替換了以前只關注盈利的狹義組織目標。這一方面，巴納德深受帕累托的社會學研究影響。
