管理實戰

管理實戰

黃杰,講師,管理學碩士,高級諮詢師,中國著名現場管理專家、實戰型生產顧問。在某大型日資企業任職多年,歷任人事課長、生產課長、生產經理、副總經理、合資企業總經理。他擁有十幾年外資企業中高層實戰管理經驗,擅長生產製造型企業的生產管理培訓、現場改善輔導及項目諮詢,黃杰為許多企業進行過生產管理與企業管理模式的設計和改善,已成為國內最資深的企業管理和培訓、諮詢師之一。適用於希望掌握5S現場管理方法,降低生產成本,改善工作環境的企業總經理、品控經理、生產經理/主管及其他企業界人士。

企業管理的基本原則是5S

我們先來了解什麼是5S?
“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”,所以簡稱為“5S”,開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動,稱為“5S”活動。

您是用鉛筆還是原子筆來管理企業?

您是用鉛筆還是原子筆來管理企業?在回答這個問題之前,先聽個故事:
當年美國發射太空梭後,發現帶到天上去的原子筆在失重狀態下根本無法寫字。於是,美國科學家花了好幾年時間、數千萬美元,終於研製出了能在太空中寫出字來的原子筆。後來蘇聯也發射了太空梭,美國人到蘇聯訪問時就問他們是怎樣解決這個問題的。蘇聯人反問美國人:“為什麼要用原子筆,帶支鉛筆不就行了?”
是啊,帶支鉛筆不就全解決了,幹嘛白白浪費那么多時間和金錢呢?可是,當我們在嘲笑美國人的時候,我們身邊又有多少企業正在做著與美國人一樣的事情:熱火朝天地大搞質量認證體系,上BPR,推行精益生產、六西格瑪等等,忙得不亦樂乎,誰又會靜下心來想想:“我是否像蘇聯人那樣找到了正確的方法?”“我是用鉛筆還是原子筆來管理企業?”
並不是說上面這些管理項目不好,而是在搞這些活動之前,要先考慮自己企業的基礎管理做得如何,是否推行了5S。如果5S都做不好,企業基礎管理不規範,那么精益生產、ERP、BPR、六西格瑪更是做不好。”國內著名運營系統改善專家、有著十幾年5S管理經驗的黃杰老師一針見血地指出了問題所在。
5S誰不會?不就是在車間裡打掃衛生,大掃除嘛。
這是黃杰老師在輔導推廣5S管理實踐中最常聽到的一句話。這讓他哭笑不得,5s管理法傳入中國已經十幾年了,其理論本身易學易懂,市面上有關書籍和培訓班也不少,但是很多企業推行了一次又一次,就是做不好,甚至到頭來不知道問題出在哪裡!連一些日資企業到了中國之後,也對開展5S管理一籌莫展。這究竟為什麼?

誤區1:5S活動看不到經濟效益

很多公司老總會問,做5S到底能夠給我帶來什麼效益?一些管理者也急功近利,5S沒有做多久就期待得到經濟效益,銷售額、利潤飛速增長等等。因此一些人就找藉口:既然5S並不能帶來什麼經濟效益,不參與也罷。
事實上,5S活動初期的效果更多地體現在現場管理水平的提升、員工意識的改進和企業形象的改善上。5S活動對效益的貢獻是一個長期的過程。

誤區2:我們公司已經做過5S了

這是比較常見的一個認識誤區。所謂做過了,大概有這樣兩種可能性:一種就是,說這話的人本身並不了解5S,認為5S只是階段性的項目,做一次就可以一勞永逸了。另一種就是,曾經做過但是現在沒有堅持,或者說沒有做出效果,失敗了。
很明顯,前者的認識是十分可悲的,因為他並不會再次嘗試5S了,通過持續推進5S活動得到的好處都將與其無緣。後者則可以肯定,5S活動都堅持不了,要嘗試更高水平的改善活動,更是不可能成功的。

誤區3:我們的企業這么小,搞5S沒什麼用

就像蓋房子需要堅實的地基一樣,企業從小做好5S同樣重要,因為5S活動是現場管理最基礎的項目,既然是基礎就不能可有可無。在一個企業還小的時候,讓每一個人養成良好的5S習慣,比等到企業大了、員工多了之後做這件事情容易得多。
“為什麼我們中國企業總是做不好?”
沒有實施5S的工廠,髒亂觸目可及,零件與箱子亂擺放,小推車在狹窄的空間裡遊走;好不容易購進的最新式設備未加維護,短短數月就變成了不良的機械。而員工在工作中也顯得松松垮垮,規定的事項只有起初兩三天遵守而已,有頭無尾……
為什麼我們中國企業總是做不好?正如黃杰所說,“最根本的一點就是員工作事不認真不到位。而5S就是根治這些頑症的良藥。通過5S活動,建立標準化,規範行為,給員工不斷灌輸責任感和紀律性,人人都能自主管理,這樣的企業想讓它不成功都難。”

5S推進的步驟及具體方法、實例

1S整理:分清要與不要整理推進的10個步驟(整理厲行的“三清原則”:清理、清除、清爽);
實例分享:設備整理活動/產品整理活動/在制品整理活動/作業台、工作桌及工作椅整理活動/不良品整理活動/材料整理活動/包裝材料整理活動;
2S整頓:零時間找到需要整頓推行的6個步驟及10個具體方法(整頓執行的注意事項);
實例分享:廠區位置的命名和標識/出入門牌整頓標示方法/在制品的整頓/操作工具整頓的推行/切削工具整頓的推行/機械設備整頓的推行/機台、台車類整頓/配線、配管的整頓/清潔用具的整頓/危險品的整頓/倉庫整頓的推行/潤滑油、作動油等油類整頓/操作標準規則的整頓推行;
3S清掃:即點檢,發現不正常清掃推行的6個步驟和要領(清掃的注意事項)
實例分享:資料檔案的“清掃”/公共區域的“清掃”/設備的“清掃”
4S“清潔”:第一先訣要求是使設備和工具正常使用
“清潔”的三不原則:不恢復髒亂,不製造髒亂,不擴散髒亂
“清潔”推行的5個步驟
5S素養:改變員工行為(素養推行的步驟和要點)
制定禮儀守則,實施各種培訓:禮儀語言/儀表禮儀/服飾禮儀/行為禮儀/待客禮儀/宴請禮儀/握手禮儀/呈送名片的禮儀/訪問客戶的禮儀/坐車禮儀+1S“安全”:事前的預防監督

管理實踐遵循原則:

一、公平原則。中國有句古話“患貧患不均”。其實做為一名管理者,如果能深刻地體會到這句話的含義,對中國的人性也算是有了了解,也較容易管理下屬了。但是,如果大家看多了西方的管理學說的話,西方的管理學說往往提倡的又是另一版本,就是所謂的“保羅法則”,就是做的好的,會得到的更多更好。而做的不好的,只會得到更少。以讓做的好成為公司的榜樣,激勵大家都做的好。筆者並不否認這一點不好,相反是提倡這點的。但是在其管理過程中,有時候過分於提倡保羅法則並不是適當的。
第一,有句話:你怎么看待別人,別人就會表現成哪樣。如果管理者對待員工沒有做到平等對待的話,那么有些有潛力的員工,會因為你的區別對待而停止表現。不少管理者有個習慣,就是誰做的好,他就對誰特別好,資源給的多,好話也給的多,支持的也多。而對於暫時不理想的員工,除了責備以外,常常冷落對方。以為這樣能收到成效。但這是個最大的誤區。如果你還不想炒掉某個員工,而且還要給他機會的話,就要把他與其他做的好的員工平等對待,這樣才能期待他會有好的表現,要不還不如提前炒人。
第二,平等對待員工還有這么一點考慮,就是如果做的好的員工給予多的支持的話,最終很容易造成店大欺客的後果,造成不便管理。目前很多管理者面臨困局就是:業績好的員工不易管理,或走後給公司造成大的損失的這種結果。其實就是一開始的區別對待造成的。因此,筆者的建議就是:要么炒掉不好的員工,要么就要平等對待。算是對“患貧患不均”最好的註解吧。
二、及時原則。及時,就是對於員工的行為或表現,身為管理者的要反饋及時。這點好理解,但是不好操作。舉個例子:某個員工喜歡在開會時老是不專心,往往說過的事情經常忘記。你會怎么處理這事呢?第一個辦法是過後跟他說,叫他改正。第二個辦法就是在開會時找個機會,叫他複述剛剛別人講過的內容。筆者更傾向於第二種辦法,對於想糾正的問題,當場就讓對方知道後果。這樣他就會印象深刻而不可反駁,而且受到了教訓下次也會改正了。及時原則主要用於管理員工的一些不好習慣和某些不好問題上面的,主要是指結果反饋要及時,讓下屬能馬上知道其所作所為所產生的後果,造成提醒作用幫其改正。
三、補償原則。補償原則其實是跟公平原則相對應和補充的。畢竟在我們日常的與下屬相處的過程中,事事公平是很難做到的。那么怎么辦呢?其實不妨用一下補償的辦法。讓這次吃點虧的下屬,下次得到補償。

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