簡介
無論何時，只要人們在一起工作就會出現衝突。由於信息不對稱、資源的稀缺、個人期望、態度、價值觀、個性
積極型衝突組織進入21世紀，隨著市場競爭的加劇，以及市場的全球化，組織成員在個性、價值觀、態度、概念、語言、文化和國家背景等方面的差異正在擴大。可以預見組織中的員工會不可避免地出現多元化、差異化。這種多元化、差異化是導致組織中衝突的潛在的因素，使組織中的衝突比以往任何時代更頻繁、更激烈。對管理者在衝突管理的素養提出了更高的要求。作為一個管理者他最關心的是組織中無所不在的衝突是否會影響到組織的績效，以及如何影響組織的績效。
在1996年驚曝的“八瓶三株喝死一個老漢的事件中”，由於三株公司在處理企業與消費者的衝突中缺乏經驗，應對不當，致使衝突升級。雖然最終三株公司打贏了官司，但給企業帶來巨大損失。從當年4月下旬開始，三株的全國銷售量急劇下降。月銷售從數億一下子跌到不足1000萬元。從4月到7月全面虧損，生產三株口服液的兩個工廠全部停產。如果說“三株事件”反映了企業與外部環境衝突的破壞性，那么樂百氏集團五人創業團隊由於與控股方（法國達能集團）的衝突激化而引發的集體辭職則反映了企業內部衝突的破壞性。
套用
傳統的觀點認為衝突對提高組織的績效是有害的，傾向於強調衝突破壞性的一面，主張“和為貴”、“和氣生
積極型衝突組織衝突水平過低與過高一樣對組織績效是有害的，而適度的衝突對組織績效的提高是有利的。適量的衝突能刺激創造性，有助於產生新觀點，提升組織活力，幫助個體和群體建立認同感，也可以暴露出某些潛在的衝突的因素，有助於消除分歧，增進團結。
另一方面如果衝突水平過低，員工只顧因循守舊，不思進取，對改革沒有反應，缺乏創意，工作效率低下。而過多或無法控制的衝突則破壞組織活動的和諧，各人集中精力互相攻訐，勾心鬥角，無秩序，工作效率自然低下。
據調查發現，當組織分析了組織成員個人做出的決策時，高衝突組織中的平均改進效果比低衝突組織改進效果高出73%。事實上因缺乏正常的衝突而使公司遭受損失的例子比比皆是，你只要看下面三家就足夠了，他們是西爾斯公司、羅伯克公司和通用汽車公司。20世紀70年代至80年代困擾這些公司的很多問題都可以追溯到缺乏正常的衝突上。他們聘用並提升那些點頭稱是的人，並把他們的執行長分別保護在芝加哥和底特律的總部辦公室里，他們不願意聽到任何他們不想聽到的訊息。事實上，當時世界的零售業和汽車業正在發生著重大的變革，缺乏衝突導致缺乏創新和突破，結果這一時期三家公司的業績出現了巨大下滑。
從上面的分析可以看出適度的衝突對提高組織績效是有利的，管理者不應該試圖消除組織中必然存在的衝突，他要做的是設法利用衝突為提高組織績效服務。據肯尼斯·托馬斯和沃倫·施米特對280名企業管理人員的調查，解決衝突占用了20%的管理時間。如果將管理人員用於企業與政府、社區、消費者間衝突所用的時間計入其內，則其占用的管理時間遠高於這個百分比。在一定程度上，企業組織的管理過程就是衝突管理過程。衝突管理是否成功往往是管理者能否成功管理的決定性因素。因此對管理者來說怎樣有效地進行衝突管理顯得極為重要。
管理
我國傳統的衝突管理強調以和為貴、息事寧人。相對西方的個人本位主義、鼓勵獨立的人際關係以及職工積極參
積極型衝突組織鑒於衝突的普遍存在和在一定程度上對組織具有良性作用，國外管理者一直致力於創造和激發良性衝突，管理好現存衝突為提高組織績效服務。殼牌集團、通用電氣公司等一系列公司都在決策的過程中引進了吹毛求疵的提意見者。通過在決策的過程中製造一些良性的衝突來起到激發成員思考熱情，提高決策效率的目的。惠普公司對持有不同意見的人進行獎勵，即使他們的意見最後未被管理層採用。IBM公司也有這樣一個鼓勵提出不同意見的正式系統。員工可以通過它向上司提出質疑，而不受到處罰。如果意見仍得不到解決，該系統將提供第三方進行調解。
建立方法
衝突管理僅寄希望於管理者是不現實的，而要在組織層面尋求解決方案，關鍵是要在組織中形成一種積極處理沖
積極型衝突組織重視多樣化並且面對差異。應當把差異看作創新的源泉，應當公開、誠實地面對存在的差異。並在組織內形成這種容忍差異，正視差異的文化。
尋求共同利益，並且統一在共同的目標之下。當員工出現差異甚至衝突的時候要鼓勵他們尋找他們的共同的利益，並且要求他們為組織的整體利益著想，共同對衝突進行管理。通過衝突，個體們可以知道彼此之間的相互依賴程度有多大。即使員工擁有共同的目標，就如何實現目標來說，也可能存在差異。重要的是，他們在朝共同的目標努力。為鼓勵合作行為，應當給予整個團隊集體鼓勵。
向員工授權，讓他們感到自信和熟練。必須讓人們感到，他們能夠控制他們之間的衝突，而且可以富有成效地解決他們之間的衝突。他們這樣做的時候，應當得到認同。
對成功進行總結、獎勵，並從錯誤中學習。應當鼓勵評價另一個人的優勢和劣勢，並且直接與他們溝通。他們應當慶祝衝突管理的成功，並且制定出未來的改進方式。
在衝突不可避免，而且會越來越複雜的今天，一方面我們要正視衝突，看到它對組織績效的兩面性，創造和引導積極衝突，重視衝突的過程管理，不要把衝突管理完全等同於衝突的事後管理；另一方面我們不能把衝突管理完全寄希望於管理者的主觀努力，而是要在組織的層面尋求解決的方案，形成積極應對衝突的組織機制和企業文化，這樣才能從根本上更好的應對衝突。
