基本信息
知識整合是一個動態的過程，是指企業對其內部的知識進行重新整理，摒棄無用的知識。
孿生夥伴
知識整合知識管理最終目標是通過各種有效途徑和機制，使企業的知識資本增殖，提高企業的核心競爭力。知識管理的重點就是為企業實現顯性知識和隱性知識的有效傳遞和共享提供可行的途徑和機制並整合企業的各種知識使之形成企業的知識。知識的有效分享，能促進企業內知識的良性流動和增殖。當分享所學的知識，會鞏固知識並能夠得到啟示。分享知識可以提高企業成員之間的信任感，增強協作能力，並使成員之間真正意義上共同擁有知識。這是建立長期信任夥伴關係的基礎，企業將變得更富有凝聚力和創造力。因此，知識管理中有兩個核心的部分，那就是知識分享和知識整合。知識分享通過分享機制將知識、經驗進行最大範圍的傳播，使知識、經驗的價值在最大程度上得到體現；知識整合則將分散於每個人、企業每個組織的知識進行挖掘、並將之融合到企業的知識系統中去。知識分享與知識整合是企業知識管理系統中密不可分的過程，知識的分享是知識整合的前提，只有將個人知識、組織知識表達出來才能夠進行知識的整合，而知識的分享又是知識整合的後續過程。因為企業的核心資源是知識，人是知識的載體，也是企業最具能動性的資源。只有將整合以後的知識分享給每個相關的人，才能使企業真正意義上的掌握知識，獲取知識競爭力。
知識整合策略中的一個很重要的策略就是為知識分享構建一套行之有效的機制。面對面的交流、將隱性知識顯性化、構建知識分享網路和知識伺服器將會對促進知識分享非常有效。通過交流，知識工作者可以發現他們擁有的知識，可與同事分享他們的知識，並在此過程中為機構創造出新的知識。在日本，管理者下班後會花幾個小時聚在一起。聚餐和去夜總會是日本公司文化的組成部分，它們是重要的分享機制。這種分享機制為非正式的知識傳遞提供了途徑，它沒有組織，主張隨意，參與者願望是與他遇到的人一起聊聊工作，談談最近遇到的問題，尋找建議和解決方案。這種交談方式有利於新觀點，新概念的產生，也有利於分享彼此的思想和心智，實現隱性知識在不同主體間的有效傳遞。
“隱性知識更有價值、更完善”是知識管理理論中的一個普遍的觀點。在波蘭尼看來，隱性知識的重要性在於其包含了對問題出現及問題探求的許多感知與直覺包含著許多豐富的判斷和探索。如果能夠激發這種隱性知識，並且通過某種機制，使隱性知識在不同的主體之間更好的流動、傳遞與分享，那么隱性知識就能導向問題的解決，繼而轉化為顯性知識或者形成新的知識。對企業來說，如果可以將個人隱性知識整合到企業的知識系統中，那么企業的知識系統將更加具有難模仿性和強競爭力。雖然某些研究認為，隱性知識的顯性化是一個異常艱難而且收效甚微的過程。但是，只有將隱性知識顯性化，才能使知識更快更廣泛的傳遞和分享、更有利於知識的整合從而提高企業的競爭力。
隨著信息網路技術的發展，構建知識網路和知識伺服器為企業知識管理提供服務已成為可能。典型的知識網路就是利用信息網路技術構建的知識網路。在這個網路裡面，包括企業成員的知識終端以及企業的知識伺服器。知識伺服器主要用來給企業成員提供知識服務並且集納、歸類、整合企業成員提供的知識以供全體企業成員共享。知識伺服器作為網路中的“管理者”，記錄了並量化網路中的個體從知識伺服器中獲取的知識以及對企業貢獻的知識，這項職能為實現對企業成員進行知識評價起著重要的作用，對知識網路成員是一種激勵。企業普通員工和高層管理人員都可以在網路平台上平等的交談，實現企業高層管理人員和普通員工之間的無等級無障礙交流。
知識整合的組織保障
知識整合的組織保障：建立基於對等知識聯網的柔性組織
知識管理是涉及整個組織所有方面的一項系統工程，知識管理體系的有效運作不僅需要組織所有員工的參與和協調，而且需要一個合理的組織結構作為其運作的載體。曾經被著名的組織理論家馬克斯韋伯認為是現代社會中最合理、最有效的組織結構形式就是直線制組織結構，其基本特點是自上而下的控制體系。直線制組織結構取得顯赫地位的原因是它符合工業時代的許多需要，通過減少極端濫用權力的情況和為任何個人都難以理解的複雜任務提供一個理性的管理方法，直線制組織結構進一步加強了等級制度的效力。但是隨著知識經濟的發展，組織逐步向知識組織進化，當組織要進行知識管理，特別是進行知識分享和整合的時候，傳統的直線制組織結構就成為知識管理的嚴重製約。
在組織的內部運作方面，直線制組織結構強調對組織成員的控制，這對組織的知識獲取、知識分享、知識整合和知識創新等方面都是非常不利的，組織內部的知識傳遞會由於層級過多而使知識逐級衰減。直線制模式由於森嚴的等級制度而使其對不斷變化的環境反映遲鈍。現代的工作實質已經和工業時代有了很大的區別，從非熟練工作到知識工作、從枯燥重複性任務到具有創新意義的任務，從個人工作到團隊工作，從職能性工作到項目性工作，從上司權力到顧客權力。為了適應知識經濟的發展趨勢，工作實質的轉變要求組織模式的轉變。我們認為，知識型企業應該建立基於對等知識聯網的柔性組織。
我們所要建立的對等知識聯網包括三個方面：技術、知識和人員。對等聯網的技術使得每兩個節點之間可以直接交流，而不需要通過一個等級制度安排。對等的信息假定，不論信息位於何處，人員和套用工具能夠容易的獲得。對等的知識聯網假定，不論其他人的知識在企業中位於何處，每個人都能夠獲得它。在所有的這三個方面，我們已經超越了工業時代嚴格的等級制度。對等聯網所帶來的最有意義的變化是企業中的人員相互聯繫的方式。嚴格的等級制度中上下級關係假定，上級象徵著優勢。它可能在等級上象徵著優勢，但並不能保證知識的優勢。對等的知識聯網使得我們能夠把人員集中起來，針對市場機會開展跨職能的工作，而不是把那些機會的各個方面分解為僵硬和嚴格的等級層次。這使得我們能夠估計問題的模式，並且公司中的其他人也能獲得這些知識。知識聯網並不減少層級；它使知識徹底改變了它的作用和職能。公司仍然需要一些級別的權力。有時來自高層領導的決定是必要的。“柔性”是一個多維的概念：需要靈捷性和多面性；與變化、革新和新穎性相聯繫，與穩健性和復原力相聯繫；預示著穩定性、持續的優勢和能力隨時間而變化。組織的“柔性化”是指企業具有參與國內國際競爭、對意外的變化能夠做出及時的反應以及適時根據可預期變化的意外結果迅速進行調整的能力。柔性組織是以組織結構的可塑性為基礎的，因此，可以認為可塑性組織所必須具備的能力就是柔性組織設計的基礎。
建立基於知識聯網的柔性組織，就是用知識聯網將柔性組織的各部分連結起來，使組織既能對外界環境的變化快速做出反應，也能夠在組織裡面通過知識聯網，隨時分享、整合、創造知識。知識聯網為柔性組織的知識整合提供了媒介條件，柔性組織為知識聯網的知識整合提供組織機制，他們相互補充，不可拆分。
