基本介紹
2005年春節前後，陳天橋斥資近20億，僅用43天即成功收購中國最大門戶網新浪19.5%的股票，成為新浪最大股東。（本來盛大是想對新浪進行控股，但新浪及時啟動了“毒丸計畫”poisonpill也就是“股權攤薄反收購措施”，使盛大雖然成為了新浪最大股東但所持股份沒有達到控股標準，最後只能與新浪進行合作。）之後盛大耗資4.5億美元收購原創娛樂文學入口網站“起點中文網”、休閒遊戲平台“遊戲茶苑”、線上對戰遊戲平台運營商“上海浩方線上信息技術有限公司”、棋牌休閒遊戲開發運營商“杭州邊鋒軟體技術有限公司”。
這些的收購行動全是為了獲得“盛大盒子”的服務內容，除了以上收購的內容外，盛大和48家在各領域領先的內容提供商合作，在最終面市的產品上向用戶提供了：新聞資訊（新浪）、文學圖書（起點中文）、FC、SF遊戲（任天堂）、棋牌休閒遊戲（邊鋒）、天氣、線上音樂、線上影視（五洲寬頻）、線上教育（新東方）、卡拉OK、證劵財經（證劵之星）、電視直播（需安裝電視卡）等功能。
2005年10月18日，盛大在北京召開的國際通信展上正式發布“盛大盒子”EZStation和“盛大易寶”EZPod。“盛大盒子”從根本上就是一個採用Windows作業系統的PC，上面安裝了盛大的EZCenter寬頻互動娛樂門戶軟體，配備了EZCenter的遙控器，售價高達6000元。而“盛大易寶”包括了一個EZCenter的遙控器、一個遙控器紅外感測器、一張EZCenter寬頻互動娛樂門戶軟體光碟，用戶可以自己安裝在家庭已有的PC上，售價458元。
“各歸其位，各謀其利”討論
【陳天橋の野望－盛大盒子傳】
Q：6月17日 ：盛大公司董事長陳天橋拍著胸脯告訴大家，盛大"盒子"將裝滿了
益智、健康的休閒遊戲，而非任何大型遊戲。實際上，進入客廳，進軍數字家
庭市場，一直是盛大的夢想。
A：網友評論：在我看來，這是徹頭徹尾的逆潮流而動，注定不會成功！
Q：陳天橋：我們的市場定位是2.5%的高收入家庭
A：網友評論：為什麼這2.5%的人都會選擇盛大呢?
Q：媒體報導：盛大驚現資金鍊“過渡危機” 公司轉型艱難
繼年初盛大解散北京分公司和大部分員工以及兩高管辭職之後，盛大上海總部
再次出現部門及人員解散事件。據悉，盛大解散了負責廣告、推廣、活動
等職能的媒體中心，原中心員工大部分被辭退。該部門職能及剩餘幾位職員被
併入盛大銷售中心。據悉，盛大媒體中心鼎盛時曾達30多人。
A：網友評論：“都是盛大鬧的，這幾天上網滿眼都是盒子，就好像盛大在網
絡上開了一片自留地，種的不是莊稼，而是盒子。又好像盛大撒完種子，長出
來的，卻不是盛大的盒子，而是海信和長虹的盒子。”
Q：盛大“盒子”首次亮相 頻頻當機遭質疑，“PC可以當機，但沒人能容忍電
視當機。”Pixelworks中國區高級市場銷售經理唐霄表示，這是根深蒂固的使
用習慣，消費者無法容忍在電視機前的沙發上起身去重啟。
A：盛大稱，展館頻寬太窄、網路狀況不佳、電源不匹配，是導致當機的主因。
Q：國家廣播電視總局(下稱廣電總局)一周前已發出正式函件叫停“準IPTV”業務。
函件以上海盛大為例明確指出，凡是未獲得許可證而把網際網路內容搬上電視機的行為，
均在被叫停之列。而這恰恰是盛大主推“盒子計畫”的主要賣點，也是盛大放棄對網
絡遊戲收費後最主要的目標業務。
A：有關專家稱盛大盒子成了電信、廣電兩大系統長期博弈的犧牲品。而將砝碼放置天
平另外一端的公司，即投入巨大成本研發“真IPTV”的UT斯達康、華為和中興等公司暫
時獲得了勝利。
網友點評：盛大盒子：一流的戰略，下流的執行，陳天橋の野望已經瀕臨破產...
“各歸其位，各謀其利” 能走多遠
2005年12月中旬，盛大董事長陳天橋接受記者採訪時，就盛大盒子和海信盒子、長虹盒子的關係問題，說出了這樣的話：“去問問TCL的李東生或者聯想的楊總，我相信他會告訴您盛大是他們很好的合作夥伴”。同時，陳天橋也表明了盛大盒子的戰略遠景：“更簡單的操作來控制更多豐富的內容”。要實現這個戰略遠景，盛大必須重複網路遊戲領域的運作方法---建設一個全新價值鏈，這個價值鏈不僅要完整，更要健康，只有健康的價值鏈，才是有生命力的，才能有無限擴大的潛力，用Hisense總裁周厚建的話說，健康價值鏈必須具備“各歸其位，各謀其利”的本質。那么，盛大的“位”和“利”在哪裡呢？ 一般人認為，盛大的優勢是內容提供；也有人以為，盛大的優勢是內容運營。二者都有一定依據，但筆者認為，盛大的終極定位是“服務承載平台提供者”。內容提供和內容運營都是在價值鏈建設初級階段不得已而為之的一些過渡性定位而已。原因如下： 1）價值鏈完整性是價值鏈建設的基礎 在沒有穩定的合作夥伴前，盛大必須自己兼顧內容提供和內容運營和終端提供三個角色。因此，盛大在上市後，馬上就開始著手收購不同種類的內容提供商，也同時開發盒子（主要是開發EZ系列軟體）。 2）可信的分利機制是價值鏈上下游形成戰略合作關係的關鍵，也可以用價值鏈健康度來表達 EZ系列軟體是基於標準的作業系統之上的中間件軟體，和終端廠商（家電廠商或PC廠商）的終端（盒子或PC）之間的技術接口十分清晰。因此，盛大和終端廠商可以同時向消費者傳遞品牌，盛大可以傳遞運營和內容品牌，終端廠商可以傳遞硬體產品品牌。同時，利益分割也十分簡單，盛大和終端廠商可以各自賺取運營利潤和終端利潤。這就是“各歸其位，各謀其利”的本質。但是，如果沒有完整的價值鏈做支撐，那么多終端廠商是不那么容易被盛大說服的，這也就是前幾年聯想推出類似EZ的軟體而應者寥寥的原因所在。再往前的失敗例子，還有海爾的“追時”彩電。 3）為了達到終極價值鏈定位，必須退出所有無關環節，但退出順序和時機選擇非常重要 很明顯，終端提供是首選的退出環節，這可以從與終端廠商的戰略合作的進度得到印證。儘管某些現金牛內容提供業務可能會長期保留，下一個退出環節將是內容提供，這可以從盛大北京裁員（主要是裁減音樂製作團隊）和緊跟著的與EMI百代合作得到印證。儘管某些現金牛內容運營業務可能會長期保留，也沒有證據證明，再下一個退出環節將很可能是內容運營。最終，盛大將退到類似PC時代MS的位置（套用承載平台提供者）---服務承載平台提供者，並且是唯一的服務承載平台提供者。 總之，在進退之間，盛大將逐漸實現其先期的主導價值鏈，到後期的壟斷價值鏈某個關鍵環節的戰略遠景。 儘管盛大不願意正面承認，但筆者認為，盛大盒子和廣電、電信主導的IPTV是有競爭關係的。與IPTV不同，盒子模式是國內上市企業之間按照純粹的商業原則自發組成的企業企業間協作模式。在盒子模式形成的過程中，企業之間的合作基本上貫徹了三公原則（公開、公正和無歧視），各自的現實利益和長遠利益都得到尊重並得到技術上的保證。因此，盒子模式其實也是一個標準確立的過程。一般來說，標準屬於政治範疇，是公權的一種，從歷史上看，確立標準的過程可以不具備三公原則，如秦始皇靠武力統一度量衡，但標準的實施過程則必須保證三公原則，否則，標準將不被廣泛接受並最終成為一紙空文。這方面的教訓很多，舉不勝舉。具體到盛大盒子，標準的確立過程被一個企業所主導，也沒有公開性可言，對內容運營方面的競爭對手如Tencent等大門緊閉，完全不符合三公原則。但是，在隨後的一系列戰略性合作過程中，盛大卻能始終堅持了比較完整的公開、公正和無歧視的策略（當然，在退出內容運營環節前，Tencent這類企業仍然是被排斥的），這就是陳天橋說出“去問問TCL的李東生或者聯想的楊總，我相信他會告訴您盛大是他們很好的合作夥伴”的原因所在。 標準又分國標、行標和企標，本質上都是公權，各自在不同的範圍和層次起強制約束的作用。在加入WTO以後，原來的行業管理體系和地方行政體系之間的分工越來越模糊，國標和行標的強制約束作用越來越弱，最突出的表現是範圍越來越小，除了對國有大型企業集團尚有直接影響力外，對地方企業和上市公司的約束力越來越弱了。比如行標，最高行業主管機構（如信產部）對地方行業主管機構的影響力不如地方政府大，因此，標準往往以“推薦”的面目出現，並失去了強制力約束，也隨之失去了公權的本質。在此背景下，地方大企業、上市公司等構成的企業集團自發形成的企標，就成為行標乃至國標的有力競爭者。另外，許多國內經營國外上市的企業，也常常自動成為國際標準的國內支持者和實踐者，以技術先進和資本雄厚為依託，把國際標準當作企標來看待和運做，給國內的行標和企標以極大的衝擊。最明顯的例子是EVD和HVD之爭，在EVD已經被授予行標的情況下，HVD卻依然在一些企業集團的支持下大賣特賣，而EVD陣營又無可奈何。另外一個例子是藍光DVD，作為國際標準，在國內技術EVD和HVD正在鬥法期間，國內某上市公司卻公開宣稱生產藍光DVD並在國內上市。 盛大盒子作為企業集團自發形成的企標（以後稱盒子標準），必然對IPTV標準（有企標，如中國電信的IPTV標準；也有行標，如廣電的IPTV標準）產生一定的衝擊作用。能否繼續前行，技術上的對比已經不再重要，最關鍵的是：盛大盒子代表的健康商業模式，在國家標準體制所依賴的政治體制有可能向不利於企標的方向轉變前，支持盒子標準的企業集團能長多大、最終用戶規模能擴多大，外資參與度能有多深等等。形象地說，這是一個此消彼長的追趕賽，對盛大的“東方迪斯尼”遠景而言，下結論為時尚早。不過可以肯定的是：在1年內，如果不出現更先進的商業模式，標準體制沒有大的變化，盛大盒子將所向無敵。
媒體報導
近日，盛大（確切地說，是盛大文學）開了一個規格相當高的新聞發布會，宣布了名為“一人一書”（One Person One Book）的電子書計畫。說它規格高，是因為方方面面的頭面人物它都請來了：從政府官員到著作權組織領導人到大牌寫書作者到硬體廠商。在OPOB計畫中，核心是一個稱為“雲中圖書館”的產品。
雲中圖書館對於出版物是接入式的。與一般意義上的著作權採購有所不同，理論上任何一個人（或組織）可以將TA的作品自由地接入雲中圖書館，並自由地定價，能否變現則由電子書的使用者來決定。這是一種典型的APPSTORE的模式，很有些遵循長尾理論的味道。
比Kindle更進一步的——或者說，有點盛大自行創新的是，盛大做的是一套電子書系統解決方案，而並不僅僅是電子書硬體。故而，這個發布會才會有不少硬體廠商參加。採用盛大的電子書系統，硬體廠商可以更快地造出和雲中圖書館對接的電子書硬體——這裡面，我依稀又看到了手機中MTK平台（一個專為各類低價手機所使用的手機系統平台，是低價手機迅速崛起的主要原因之一）的影子。
OPOB計畫是兩頭開放式的：上針對著作權內容，採用自由接入；下針對硬體製造，提供解決方案，讓更多廠商製造盛大印記的電子書。它的野心很清晰：藉由這兩端開放，囊括內容和硬體這兩個電子書產業的消費者接觸體，形成“盛大Inside”的體系，從而控制整個電子書市場。
這種操盤手法，不得不讓我想起當年盛大的盒子戰略，其實這兩者幾乎如出一轍，所不同的，無非是盒子戰略希圖占領用戶的家庭客廳終端電視機，而OPOB計畫則希圖占領用戶的移動終端之一。從戰略目標而言，變電視機為移動終端之一，目標變小了。但具體操作起來，各路環節上的問題，一個都沒少。
和盒子戰略有點區別的是，這次盛大有內容了。雲中圖書館號稱已經擁有了500億字的內容儲備。不過，500億字僅僅是聽上去一個很誇張的數字：實際上，以20萬字為一本書的標準，不過就是25萬種書罷了（我們國家一年要出品30萬種書），這不是什麼了不得的內容儲備。而且以盛大旗下五家內容提供商來看，也是聚焦於網路文學這個書籍的品種之一罷了。我至今無法理解它所謂的“500億字的規模擁有300萬本網路小說和近萬種傳統書籍”——看來都是微型讀物。有一點相當明確，對於一個電子圖書館而言，內容建設才剛剛開始。
第二個問題是硬體廠商的態度，來開會捧場是一回事，真正地投入參與是另外一回事。作為硬體廠商，並沒有什麼極其饑渴的欲望來使用盛大的解決方案做電子書——電子書的核心技術，比如eink（提高閱讀感的電子墨水技術），和盛大沒什麼關係。硬體廠商的實質性加盟，取決於消費者對於硬體產品的需求。在面對目前還是浩如煙海的國區域網路絡免費書，消費者有什麼理由一定要使用雲中圖書館為核心的電子書呢？
第三個問題是支付問題。電子書是一種移動終端，而且裡面的內容買賣屬於微支付，這需要電子化的支付工具來幫忙。在盛大這場高規格的會議中，從新聞報導看，並沒有見到諸如銀行、中移動這些能解決支付問題的機構出席。是盛大認為僅僅是個技術小問題而忽略了呢，還是他們沒來捧場？不得而知。但如果沒有方便安全的支付手段，雲中圖書館是無法落地成為有效的收入來源的。
陳天橋再一次展示了他的勃勃雄心，推進盛大往更綜合的娛樂王國轉型。他已經嘗試過兩次（一次併購新浪，一次搞盛大盒子），但都沒有見效。OPOB的起點是極高的，但伴隨而來的，可能是極多的問題。這一次，盛大劍指的是成為中文最大的著作權交易集散地，這種通吃產業鏈式的強悍作風，和陳天橋當年孤注一擲搞傳奇是一脈相承的。傳奇的傳奇地位由當年他的執行力鑄就，這次，還要加上一個：協調力。
如果盛大文學上市的話，如果我是一個證券分析師的話，對這個OPOB戰略，我給出的交易提示將會是：謹慎樂觀，繼續觀望。
