因素
1.產品競爭力的顯示指標
產品是否具有競爭力主要體現在2個方面:一是它的市場地位;另一個是銷售情況對一個產品而言，它的競爭力應當表現為2個方面:一是與市場上同類產品比較，相同的產品在同樣的市場上，誰的市場占有率高，誰的競爭力就強;二是同本企業的其他產品比較，一個企業可能生產多種類型的產品，銷量大、帶來利潤多的產品對企業來說才有竟爭力.值得注意的是，這2個指標有時並不統一，最理想的狀態就是市場占有率高，銷量好。
2.影響產品市場地位的因素
影響因素有競爭對手水平和行業狀況。競爭對手的水平直接關係到產品的市場占有率，它應當包括：行銷方法、企業規模、經濟實力、競爭者數量。所謂的市場，其實就是指整個行業該種產品的市場，所以行業的狀況是一個很重要的影響因素。
3.影響銷售情況的因素
影響銷售的因素包括產品的生命周期、技術因素、價格和質量.產品的生命周期為:投入期、成長期、成熟期和衰退期.處於不同時期的產品，銷量不同，表現出的競爭力自然也不同有時候一種產品在某些方面可以替代另一種產品，形成間接的競爭.它們在功能上有所重疊，當更先進的產品出現時，會削減老產品的銷量，原有的產品在一定程度上影響著新產品的推廣.價格的高低影響銷量的大小.一般說來，在其他因素相同的條件下，價格低者競爭力強.低價可以引來消費者，質高則會留住消費者，促進其再次購買，從產品競爭力的角度，原材料的質量、生產的條件、評價的標準等因素都會引起產品質量的變化。
戰術
產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞，有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益；當一些企業獲得領導地位之後，二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多，只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢，就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格，可以按照自己的需要開發新產品，可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟，從windows98開始，微軟的作業系統幾乎沒有什麼值得一提的創新，但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤，這就是壟斷的力量。
多數情況下，企業很難實現壟斷，但是可以追求“壟斷性的力量”。例如，思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶片市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場，依託這種“壟斷性的力量”，企業既可以最大限度的保證經營安全，又可以追求較高的利潤。
2.智慧財產權和技術標準
在市場經濟初期，中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇，走一條基於行銷的規模擴張型道路，獲得了長足進步，但是在最近幾年中，這條道路越來越暴露出局限性，因為競爭已經逐漸深入到智慧財產權競爭和爭奪技術標準的範疇。
在IT、家電等領域，我國企業由於要交納大量專利費用，產品成本據高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利，實際上是“炒作大於實效”，幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠“炒作”而獲得短期利益，把握一時的機遇，但是大型企業，特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事，下真功夫取得關鍵技術的突破，否則不會有出路，最近幾年，很多著名企業步履蹣跚，就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後，開始真正致力於技術積累，部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場，制定行業技術標準，這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，即wintel聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標準，與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟，從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步，會使整個社會帶來階梯性的變革，更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期，及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平台開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨，是消費電子領域模擬時代的既得利益者，但是在數位技術時代卻反應遲鈍，而三星公司這類企業卻由於包袱小，所以很快適應了數字時代的技術要求，日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco，它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來：微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時，如果一個企業只進入部分細分市場，而在其他細分市場任由競爭對手發展的話，一方面會錯失市場機會，同時，當競爭對手在那些細分市場獲得成功後，實力增強，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生，一個企業應該努力進入儘可能多的細分市場，也就是說，應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，各個細分市場之間會有一些影響，一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭，一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶，但是，企業會在整體上獲得競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢，也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不能四處出擊，但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列，儘量減少市場空白，減少弱勢企業進攻和發展的機會，以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場，推出純淨水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料；聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該儘快推出產品，讓那些焦急等待的消費者能夠儘快套用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的作業系統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟占領了市場，也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱，更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品，是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時，就由於“更便宜”而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢，使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉，走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面，還有一個傑出的代表：格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所到之處，競爭對手紛紛披靡，
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為行銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下，品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌，產業鏈的中間產品也應該儘量在最終消費者那裡建立起自己的品牌，然後，通過最終消費者的“拉動”來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶片、杜邦公司的“萊卡”，都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位，從而強化了與製造商的談判能力，在整個供應鏈中發揮領導作用。
9.減少服務或增加服務
這種做法實質上是分離出一個新的細分市場，通過減少服務和簡化產品可以降低成本，目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。
在產品的各項服務中，並非所有的消費者都需要所有的這些服務。如果能夠把消費者不需要的服務去掉，同時降低價格，就能夠更有競爭力地開發這個消費群體。二線、三線企業特別適宜採取這種策略，避開領導型企業擅長的領域，進入一個被忽略的細分市場，並通過在這個細分市場建立優勢來加強自己在整個市場中的地位。美國西南航空公司價格低廉的“空中大巴”就是這種策略的成功典範。
除了減少服務或簡化產品之外，企業還可以通過相反的方法來增加產品競爭力，這就是增加服務。如果企業提供的產品並無實質上的差別，企業可以把產品價值延伸到諮詢、售後服務等方面，通過提高產品整體價值來彌補產品核心價值的雷同。
10.產品創新或進入新的細分市場
只有產品創新才能塑造產品差別化優勢。小的創新是針對產品的附屬屬性的創新，例如外觀、包裝等；大的創新是對產品的核心屬性的創新。通過產品創新可以率先進入一個新的細分市場，使企業獲得競爭優勢。反之，當新的細分市場出現時，如果遲遲不能進入，就會錯失良機。一進一出之間，競爭形勢可能會發生根本性的逆轉。
小肥羊公司在短短兩年之內就在全國開了600多家連鎖店，產值達到25個億，依靠的就是“不沾小料涮羊肉”這個產品創新。
11.推出更好性價比的產品
一個行業內的二線企業，在技術、品牌的影響力、產品差別化等方面都不占優勢的情況下，如何與一流企業競爭呢?
答案是：推出性價比更好的產品。我國企業在與跨國公司的競爭中，但凡能夠取得勝利的企業，都或多或少使用了這種戰術。
二線企業的含義是相對的，例如通用汽車在國際上是第一流的汽車製造商，世界500強排名第一，但是在中國市場上，通用汽車是名副其實的“二線企業”。通用通過推出“賽歐”、“別克”等性價比最好的汽車，迅速在中國市場建立起聲譽和地位。
12.與客戶建立關係
幾乎在所有行業，開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。所以，與已有的客戶建立長期關係，通過讓渡部分價值來留住老客戶，對於企業來說，在成本上是非常划算的。在賓館酒店業、民航業等行業，普遍採用“會員制”以及“老客戶獎勵計畫”，通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠，以此留住老客戶。
13.在邊緣市場方便購買
當企業的產品無法在產品品質、價格等內在因素方面勝過競爭對手時，可以通過在銷售渠道方面尋找機會，使自己的產品在更多的地方出現、更加接近客戶。
娃哈哈的非常可樂、華龍集團的速食麵、國產手機，都是利用自己更好的銷售渠道，首先在競爭對手最弱勢的農村市場和三級城市取得成功，然後再進攻一級城市、二級市場。他們成功的經驗說明：邊緣地區的市場很可能發揮決定性的作用。
14.增強渠道動力
增強渠道動力，就是加強對銷售渠道中的經銷商、零售商、終端銷售人員的激勵，使他們願意用更大的力度推銷產品。
當企業的產品缺乏知名度，或企業缺乏大規模廣告宣傳的資金時，可以把有限資源集中起來投入到渠道中，加大渠道激勵力度來推動銷售增長。
