含義
生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料、直接工資、其他直接支出；製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用。
生產成本管理則是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計畫、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。
生產成本管理六法
基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是套用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在採購的過程中，“貨比三家、反覆招標、儘量殺價”，可以降低採購成本，於是管理者就要求他們的下屬在採購時“貨比三家、反覆招標、儘量殺價”。又比如，經驗告誡我們，對外採購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的採購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設定“關卡”來防止採購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低採購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高採購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
基於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。儘管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計畫。而且做這個計畫的人通常明明知道這個花錢計畫只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這裡的“別人”有三層意思：
其一，它可以是別的企業。
其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。
基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為“基於決策層意志的成本控制法”，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計畫開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
生產成本管理的問題
1、成本管理方法不當，沒有形成有效的目標成本指標體系
成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力來自於企業對效益最大化的需要，但是有的企業並未充分意識到這一點，成本管理僅限於國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為全體職工奮鬥目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本法在我國已得到較普遍的運用，企業根據市場價格及目標利潤形成目標成本後，將目標成本再按一定標準進行指標分解，實行厂部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。
有的企業成本管理沒有形成有效的目標成本指標體系，成本指標沒有細化量化，企業成本控制難以有效進行，其表現如下：（1）企業的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環節、各崗位，是一個系統工程。但由於缺乏應有的體系，沒有進行系統思考、統籌安排，一個環節、一個工序的成本降下來了，另一個環節、另一個工序的成本又上升了；（2）管理部門不健全、職責不清，導致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經營預算部門，這個最關鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標成本管理。
2、成本核算方法不當造成失真
成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發生的各種耗費；正確計算生產資料轉移價值和應計入本期成本的費用額；科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產品成本的準確、及時。成本核算僅注重材料、人工、製造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試製及售後服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益；在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象，使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
3、成本預算和成本分析流於形式
現代企業正站在新的發展起點上，既面臨歷史性的重要機遇，也面臨新的嚴峻挑戰。根據企業發展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算的大預算管理成為目前企業成本預算工作的重點。大預算管理是在新的形勢條件和目標任務下提出的，以堅持市場化、完善業績驅動為核心，以開展對標、追趕先進為方向，以滾動預算目標、年度預算和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標準化體系為配套政策，以信息化管理平台為技術支撐，不斷提高企業競爭力，促進企業的可持續發展。在預算管理上，確立了以市場為導向、以經濟效益為中心的基本指導思想，大力壓縮成本費用，在確保企業持續、健康、較快發展的基礎上，努力實現企業總體效益最大化。
預算是經營戰略或計畫的具體體現，是企業資源配置的工具。有的企業成本預算仍然流於形式，未真正發生效用。目前有的企業還沒有預算管理的相應部門，預算只是財務部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業的財務部門也做不到對整個生產工藝過程的全程監督、控制，這就勢必造成財務部門編制的預算與實際情況存在差異。所以這樣的預算也不能起到應有的作用，只是負責結算審計預結算，這已經是事後，事實既已發生，最後財務部門也只能認定現狀。
從預算的編製程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達，即告了事，不能及時調整預算；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現的問題不能及時得到解決，對責任人缺乏有效的獎懲機制。
成本分析是成本管理的一個重要環節，有的企業成本分析只局限於事後的產品成本報表分析，反映產品成本計畫的執行或同期完成情況，只是簡單的數字羅列。進行成本分析的目的絕不單單在於揭示實際成本與計畫（或目標）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因後果，以便更好地進行成本控制。
企業在進行成本分析時，首先應對企業的“作業鏈”進行分析，明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多餘的、可以取消的；其次，將本企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析，為企業降低成本尋求新的突破點。
問題的解決方案
生產成本管理問題的解決方案：
1、樹立全員生產成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員生產成本管理意識。使所有部門、車間重視生產成本，人人關心成本，發揮每個職工的主觀能動性。人的潛力是無限的。企業應將成本的控制意識作為企業文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而實現以儘可能少的投入創造儘可能多的價值。其次，在生產車間推行成本責任制。在現代企業管理中，靠理想信念維繫企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求，特別是在市場經濟大環境中。必須建立有效的企業內部協調與控制機制，責、權、利相結合，充分調動各級管理部門的積極性，自覺為實現企業整體目標共同努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要。其基本工作內容包括設定責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。它的基本類型有成本中心、利潤中心、投資中心。其主要特點是分權管理，逐級授權，層層負責。它強調激發人的內在積極性，明確權責範圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施生產成本管理行之有效的手段。
2、建立嚴謹的生產成本管理科學體系。
按照現代生產成本管理七個職能，建立嚴謹的生產成本管理科學體系。
①成本預測。根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及用因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計畫。根據成本預測，編制計畫期內生產耗費。
③成本決策。根據成本計畫或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，使目標成本最最佳化的過程。
④成本預算。是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行，研究實現目標的途徑和方法。
⑤成本控制。為實現企業經營目標，就必須對企業的生產活動加以控制。就是對企業的生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。它按控制時期的不同分為事前控制、日常控制。
⑥成本分析。對實際發生成本與標準成本之間產生差異的性質因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應的措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。對原料、主要材料、輔助材料等消耗指標執行情況與預算的差距，明確責任，實行獎懲，以確保成本計畫順利完成。根據各車間各部門，規定不同的考核指標，按期進行考核評比。
生產成本管理的7個職能之間相互聯繫，相互依賴。目的在於挖掘企業內部潛力，厲行節約，不斷的降低產品成本，增加企業盈利，提高企業經濟效益，保障企業目標實現。
3、改革用人機制，建立一支專業的生產成本管理隊伍。
首先，在生產一線的關鍵崗位或者控制點改革用人機制，採取比較可行的措施，實行人員合理配置，人盡其才。注重職工最高層次的需求，為職工提供有自我發展、自我實現的空間，提高工資待遇，穩定人才隊伍。其次，要從根本上降低成本，管理好生產，必須建立一支專業的生產成本管理隊伍，各生產車間應配備成本工程師。需要從精通生產工藝，掌握生產特點，了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。使其參與企業成本的預測、計畫、決策、預算、控制、分析和考核，發揮在降低生產消耗，挖掘企業潛力上關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，在開源節流方面獻計獻策。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
成本會計工作要順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，必須學習國內外一切先進的生產成本管理經驗，按照“以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家”原則，結合企業實際認真研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”經驗，到寶鋼的標準生產成本管理，都是值得學習和借鑑。選擇適合於自已企業的核算方法。逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足生產成本管理信息。
同時，加快企業的網路建設，必須將企業的各個子系統融入企業整個管理的信息系統，形成企業內部區域網路。通過信息共享及時掌握生產運行狀態，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現生產成本管理問題並得以及時解決。推動會計電算化發展，使會計電算化能夠提供成本管理方面的信息。從而為生產成本管理提供可靠的技術支持。
生產成本管理意義
成本管理在配合企業取得競爭優勢的情況下，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最最佳化。加強企業生產成本管理對企業經營有以下重要意義。
(一)能夠為企業降低成本.
在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的，中小企業成本管理必然也將致力於這一點來進一步提高企業經營效益。
(二)能夠提高企業的經濟效益.
對於企業來說，降低成本也就意味著經濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關係，結合企業實際來做好成本管理，進而提高企業的經濟效益。
