物流發展
物流成為新的流潤增長要素，物流市場巨大、前景廣闊，物流已成為企業降低成本和進行戰略調整的重要方面，尤其是在成本降低方面。人們把主要通過提高物流在物流在流通領域的效率而產生利潤的途徑稱為“第三利潤源”。國際和中國物流市場巨大，尤其第三方物流大有可為。美國物流專家羅伯特·德蘭雷在2000年美國年度物流狀況報告中指出，1999年美國的物流成本(庫存成本、運輸成本和管理成本)為9210億美元，占當年GDP92600億美元的9.9%，這就是美國的物流市場。在這一物流市場中的第三方物流所占的比重大約在15%左右，即1300多億美元。在GDP中，中國的物流成本為16.7%(世界銀行數字)，有的認為是20%左右。2000年，GDP為8.9萬億元，按15%記為13350億元，按20%記為17800億元，這的確是一個巨大的物流市場。由於中國目前對物流產業沒有專門的統計，外國的統計只能是一個大概。但無疑是個巨大的市場。
信息化為物流的發展提供了手段和動力
傳統庫存理論告訴人們，為了提高服務水平，企業必須增加庫存。傳統的物流體系主要局限於企業內部的供、產、銷等環節組合，特點是企業先備貨或原料，然後在尋找客戶，企業與供應商和客戶分離。信息化時代要求：即時反應時間，趨零庫存，趨零距離客戶、低營運成本、優質服務、銷售額及利潤高速增長，這就將面臨巨大的風險。因此現在很多人探索在供應商預需求者之間建立一個中間體，它不使用這些物資，但對上滿足供應商的要求，取得最佳的採購價格，對下可以滿足需求者的採購按需批量需求。這個實體就是第三方物流企業。其相關關係如下：
物流三角形機械加工企業必須進行物流的創新
機械加工作為傳統產業，在信息化時代，要進一步提高效益和效率，更進一步提高企業的核心競爭力，使企業發展的需要，也是整個社會向前發展的需要，因此需要在各個方面進行創新。企業保持低成本的優勢是極其重要的。尤其當你的產品使提供給其它公司而非最終用戶的時候，成本更是有著決定性的作用。因此機械加工企業必須進行物流創新，尤其在自營物流不能滿足企業將本的要求和不把物流作為戰略的企業，如何通過社會分工和雙贏的要求，尋求與把物流作為戰略的第三方物流企業一起通過供應鏈的整合來增強競爭力及加快發展。如在許多機械加工企業中，鋼材是一種常用的材料，剛才在形成最終工業產品和社會消費品的價值鏈中屬於原材料。95%以上的鋼材必須經過延伸加工才能被使用的最終產品上去。目前這些企業的生產供應鏈大都採用一家一戶分散的鋼材加工程式。這種“大而全”、“小而全”的生產周期長、原料利用率低，而且需要增加場地占用、資金占用、人工投入及切割加工設備的投入等。如把鋼材等原材料的採購、加工、配送等一系列物流活動全權交由第三方物流商代理，實現“第三方採購物流”，讓那種專業化、社會化的鋼材加工配送中心把剛才深加工為製造最終產品的零部件，那製造企業就只需直接買入這種零部件安裝就可以了，完全可以省去前道龐大的鋼材加工工序，從而使製造企業的鋼材利用率達到最大化，生產周期縮短，勞動生產率、場地使用率、設備使用效率和資金使用效率等也將大大提高。
機械加工企業利用第三方物流進行採購的規劃
1、現代加工企業的特點及其採購特點
用戶對質量的期望要求不斷提高。與信息化緊密相關。信息化的高速發展，使信息化不僅成為企業高速發展的必然途徑，而且成為現代機械加工企業的加工手段，自動化程度不斷提高。管理方法規範化。通過計算機實現對加工方法的最佳化和管理，人機配置達到更加最佳化，認為失誤減少，生產效率進一步提高。信息的易獲得性和信息的暢通，使採購渠道和行銷渠道迅速擴展，多品種，少數量，以需求拉動為導向已成為信息劃時代市場需求的特徵，與希望的大批量生產和計畫生產形成矛盾。而製造業的信息化進程使得多品種、小批量生產或傳統企業大批量生產的效率和效益成為可能。
l製造時間越來越短,甚至成為在充分了解信息後的可預見性生產，產品生產在某種程度上變為信息製造，產品也成為一種服務。企業內部的物流、資金流、信息流依靠信息負載運行。分工日趨細化，專業化程度大為加深。企業將客戶、供應商、協作單位、銷售代理商納入生產經營體系。製造狀態透明化，彼此間活動通過網路實現電子商務。技術快速進步，技術創新成為製造業最主要的效益增長點。機械加工工業的特點決定了其採購的特殊性，機械加工企業的採購特徵是：規格品種繁多，質量要求跨度大，交貨周期越來越短且不一致，數量需求相當巨大，交貨狀態多樣化尤其是精確狀態的要求越來越多。其採購物流所包含的運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送、信息處理各個要素都有其特殊性。
物流三角形特徵管理
物流三角形的供應鏈管理2、物流三角形的供應鏈管理是物流的更高級的形態。事實上，供應鏈管理也是從物流的基礎上發展起來的，在企業動作的層次上，從實物分配開始，到整合物資管理，再到整合相關信息，通過功能的逐步整合形成了物流的概念。從企業關係的層次來看，則有從製造商向批發商和分銷商再到最終用戶的前向整合，再有向供應商的後向整合。通過關係的整合形成了供應鏈管理的概念。從作業功能的整合到渠道關係的整合，使物流從戰術的層次提升到戰略高度。所以，供應鏈管理看起來是一個比較新的概念，實際上是傳統物流的邏輯延伸。
為了適應物流的發展，美國物流管理協會於1998年修訂了物流的定義："物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產品、服務和相關信息從起始點到消費點的流動儲存效率和效益而對其進行計畫、執行和控制的過程。"顯然，供應鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統論的觀點看，物流是供應鏈管理系統的子系統。所以，物流的運作必須服從供應鏈管理的整體安排。
3、物流三角形的供應鏈管理是協商的機制。物流在管理上是一個計畫的機制。主導企業通常是製造商力圖通過一個計畫來控制產品和信息的流動，與供應商和客戶的關係本質上是利益衝突的買賣關係，常常導致存貨向上游企業的轉移或成本的轉移。供應鏈管理同樣制定計畫，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯動和協調。美國聯合技術公司在亞洲舉行了大型網上拍賣，簽發了總額超過2億美元的電機供應契約，該公司為了提高生產周期的運行效率，甚至在網際網路上公布生產計畫，使其供應商能夠更加迅速的對需求變化作出反應。供應鏈管理是一個開放的系統。它的一個重要的目標就是通過分享需求和當前存貨水平的信息來減少或消除所有供應鏈成員企業所持有的緩衝庫存。這就是供應鏈管理中“共同管理庫存”的理念。
4、物流三角形的供應鏈管理更強調組織外部一體化。物流主要是關注組織內部的功能整合，而供應鏈管理認為只有組織內部的一體化是遠遠不夠的。供應鏈管理是一高度互動和複雜的系統工程，需要同步考慮不同層次上的相互關聯的技術經濟問題，進行成本效益權衡。比如要考慮在組織內部和組織之間，存貨以什麼樣的形態放在什麼樣的地方，在什麼時候執行什麼樣的計畫；供應鏈系統的布局和選址決策，信息共享的深度；實施商務過程一體化管理後所獲得的整體效益如何在供應鏈成員之間進行分配；特別是要求供應鏈成員在一開始就共同參與制定整體發展戰略或新產品開發戰略等。跨邊界和跨組織的一體化管理命名組織的邊界變得模糊起來。
5、物流三角形的供應鏈管理對共同價值有著更大的依賴性。作為系統結構複雜性增加的邏輯必然，供應鏈管理將更加依賴信息系統的支持。如果說物流的動作是為了提高產品的客戶可行性的話，那么供應鏈管理則是首先解決在供應鏈夥伴之間的信息可靠性問題。所以有時也把供應鏈看作是基於信息增值交換的協作夥伴之間的一系列關係，網際網路為提高信息可靠性提供了技術支持，但如何管理和分配信息則採取供應鏈成員之間對商務過程一體化的共識程度。所以，與其說供應鏈管理依賴網路技術，還不如說供應鏈管理首先是對供應鏈夥伴的相互信任，相互依存，互惠互利和共同發展的共同價值觀和依賴。
6、物流三角形的供應鏈管理是“外源”整合組織。與垂直一體化物流不同，供應鏈管理更多是在自己的"核心業務"基礎上，通過協作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，除了核心業務以外，幾乎每件事都可能是"外源的"，即從公司外部獲得的。著名的企業如Nike公司和Sun微系統公司，通常外購或外協所有的部件，而自己集中精力於新產品的開發和市場行銷。這一類公司有時也被稱為“虛擬企業”或者說“網路組織”。實際上一台標準的蘋果機，其製造成本的90%也都是例外的。表面上看這些企業是把部分或全部的製造和服務活動以契約形式委託其他企業代為加工製造，但實際上是按照市場的需求，以規則等於標準、品牌、知識、核心技術和創新能力所構成的網路系統來整合或重新配置社會資源。垂直一體化以擁有為目的，而供應鏈管理以協作和雙贏為手段。所以，供應鏈管理是資源配置的更優先的方法，其內在的哲學是"有所為有所不為"的。供應鏈管理在獲得外源配置的同時，也將原先的內部成本外部化，有處於清晰的過程核算和成本控制，可以更好的最佳化客戶服務和實施客戶關係管理。
7、物流三角形的供應鏈管理是一個動態的回響系統。在供應鏈管理的具體實施中，貫穿始終的對關鍵過程的管理測評是不容忽視的。高度動態的商業環境要求企業管理層對供應鏈的動作實施規範的和經常的監控和評價，當管理目標沒有實現時，就必須考慮可能的替代供應鏈和作出適當的應變。
