職務： 江西景德鎮長運有限公司財務總監
性別：男
年齡：1963年生
民族：漢
學歷：本科
政治面貌：中共黨員
職稱：中級
籍貫：湖北
從事企業管理時間 ： 1990年
企業概況
江西景德鎮長運有限公司從2002年9月28日成立至今，完成主營收入10937.6萬元;利潤1151.2萬元。僅前三年的利潤就超過了改制前原企業30年（1973年至2002年）累計利潤總和（1018萬元）。由原企業效益在全省設區市運輸企業排名落後躋身前列。企業資產從初創時的4686萬元至2006年6月底超過了1個億，增長了113.4％，實現了資產總額翻番。公司成立至今年9月止，共繳納稅收905.5萬元。公司在城區客運市場占有率由74％增長到94.8％，並於2003年10月順利通過了ISO9001/2000國際質量體系認證。
在未來五年，公司將堅持以客運業為主導，物流業和旅遊業為兩翼，實施人才戰略、品牌戰略和企業文化戰略，發展成為在本地區公路客運完全主導；本省同行業管理、效益超前；國內具有影響地位的運輸企業，全面提高企業知名度和影響力，實現到2010年營業收入超億元、利潤總額超千萬，淨資產回報率超12%、客運市場份額在本地區超95%的經營目標。
公益捐助
個 人 事 跡
作為全省首家跨地區同業合作的企業，景德鎮“長運”從艱難中起步，在發展中壯大，取得了不俗的業績：2003年完成營收3032.95萬元，實現利潤333.9萬元；2004年完成營收3430.82萬元，實現利潤408.3萬元；2005年完成營收3840.8萬元，實現利潤427.1萬元；2006年1—9月份，完成營收4983萬元，實現利潤456萬元。至2006年9月底，公司資產總額達12100萬元，較創建初始增長158.2%，員工人均年收入由4年前的5236元增至目前的12000餘元，翻了一番多，順利實現優質資產增值、上交稅金翻番，員工收入增長的“三贏”目標，成為景德鎮市國有企業深化改革和創業發展的典範。
然而，令人難以置信的是，這個資產過億元、累計為國家創造稅收超過1442萬元的企業，其財務總監竟是一個年僅44歲的年輕人。他就是熊德彬。
高效嚴謹的“管家”
江西景德鎮長運公司組建之初，精明能幹的熊德彬受聘擔任財務總監一職。上任伊始，面對創業之初急需建立規章制度的緊迫局勢，他一頭扎進資料堆里，潛心研究股份制企業的管理之道，在不到兩個月的時間裡先後主持制定了《財務管理規定》、《票據管理辦法》、《現金管理制度》、《統計管理辦法》、《變動費用內控管理辦法》等十多項規章，涵蓋了企業財務管理的方方面面。當他將這些規章提交公司董事會討論審議時，因為比平時瘦了近一圈，董事會中有一個成員竟然差點認不出他來，連素以嚴謹高效著稱的江西長運股份有限公司的老總都驚訝其工作效率之高。
隨著企業的不斷發展，公司所屬的全資或控股子公司也逐年增多，財務管理也更顯繁忙，同時也由於子公司擁有或多或少的資金使用權，造成公司經營成本難以控制。為有效控制經營成本，把公司培養成有著“中國客運第一股”之稱的江西長運股份有限公司的“績優股”，熊德彬頂住壓力，向董事會提出實行會計委派制和財務人員輪崗制，由此形成財務管理的監督機制，以保障公司財務內控制度得到貫徹執行。針對公司經營規模不斷擴大帶來的大量財務管理任務，熊德彬又適時對公司的財務管理設備進行更新改造，會計電算化的實現不僅能隨時監控各子公司的財務運行情況，杜絕人為因素干擾財務管理，發現異常情況及時處置，更重要的是能有效控制公司預算管理目標。
創新求變的“高參”
為實現股東利益的最大化，江西景德鎮長運有限公司堅持做大客運主業的發展方針，四年來先後併購了景德鎮新世紀客運公司、浮梁縣汽車運輸公司和樂平長運公司。在每次併購項目實施前，熊德彬都要帶隊多次到擬收購企業實地了解和調查，掌握相關財務資料，對擬收購企業所在地客源市場、企業資產質量等進行深入細緻的研究和評估。2005年初，公司董事會提出擬控股收購浮梁縣汽車運輸公司，熊德彬立即帶領公司財務人員連續一個多月蹲在這個公司展開調查研究。為了不讓商機在瞬息萬變的市場中消失，熊德彬一連半個多月通宵達旦地對收集到的項目企業股權、資產負債、近期損益、經營收入及成本、預期收益等數十個項近千個數據進行分析和認證，連大年三十那天還捧著資料苦苦思考，寫出了詳實而準確的項目分析報告，為公司董事會的及時決策贏得了時間。
2004年以來，國內燃油價格的持續攀升給江西景德鎮長運有限公司的生產經營帶來極大壓力，一直把成本控制作為主要管理職責之一的熊德彬又在公司董事會上提出實行集中採購制度的建議。得到董事會批准後，他立即制定出集中採購的相關制度，並列出一長串的納入集中採購的清單，其中包括固定資產、燃油、汽車零配件、辦公用品、勞保用品及房屋維修等，並通過競標、契約評審等程式確定供應商。實行集中採購制度後，公司每年減少成本開支近30萬元。
熱情公正的“侍應”
由於會計委派制度的實行，分公司的資金使用權便收攏到了公司總部，也就是說熊德彬的權力無形中增大了許多。有些基層單位的負責人對此很不理解，認為雖然採取總額控制、實報實銷的方法可以保證基層單位的正常運轉和管理，但畢竟多了一道手續，操作起來十分麻煩。熊德彬沒有放任這種疑慮的蔓延，因為他深知這種認識的上不同可能會演變為不利於公司發展的“離心力”。為儘快消除這種疑慮，他上班的時間比往常更早了，下班的時間也刻意儘量地往後推，為的是讓基層來審批、核報費用時能找得到人，辦得成事，尤其是在辦理大額費用使用手續時，他更是隨叫隨到。為了不影響公司的生產經營，熊德彬在出差去外地前都要告知各基層單位，好讓他們做好資金使用計畫。在資金使用審批過程中，熊德彬從不厚此薄彼，較好地體現了董事會制定的獎勵原則，公司的激勵機制通過財務總監得到了充分的發揮。
熊德彬擔任財務總監的四年，是為企業改革助力添柴的四年，是為企業發展出謀劃策的四年，是為企業壯大忘我工作的四年，更是發揮黨員先鋒模範作用的四年。因為工作出色、管理有方，熊德彬在2005年底被選為江西景德鎮長運有限公司第二屆董事會董事。
不負重託的“能手”
2005年10月，江西景德鎮長運有限公司為了適應市場需求，擴大企業市場份額，通過與樂平長運公司合作共同組建的樂平長運客運有限公司。公司組建後，誰來擔任該公司法人代表，雙方股東通過充分考慮再三，根據熊德彬同志多年來的管理經驗和過人工作業績，加上他敢於開拓的創業精神，決定對熊德彬委以重任，擔任樂平長運客運有限公司董事長。公司成立伊始，大量工作要做，熊德彬憑著自己多年的管理工作經驗，認為管理是各項工作的基礎，他從加強企業管理入手，建立了員工管理辦法、契約管理辦法、資金審批管理辦法等一系列管理規章制度，同時對各項管理制度的執行建立了一系列的考核制度，對各單位、部門建立了目標考核辦法，對管理人員建立了一般管理人員考核辦法，對駕駛員建立了安全制度考核辦法，從而使各項管理工作逐步朝規範化、程式化、科學化發展。
功夫不負有心人，有付出必有回報。樂平長運客運有限公司組建一年來取得了驕人的業績，獲得了精神文明建設和物質文明建設雙豐收。今年春運期間，被樂平市政府和景德鎮市交通局授予先進單位，由多名同志被授予先進個人榮譽稱號，經濟效益與該公司前身相比，實現了歷史性突破。預計2006年度全面可實現視窗收入1600萬元，同比可增長139.4％，全年可實現主營業務收入540萬元，同比可增長37.8％，可實現利潤總額213.27萬元，實現淨利潤總額142.89萬元，甩掉了一直以來虧損的帽子。淨資產收益率達到了17.93％。
這僅僅是一個開始，在他的發展目標中給自己提出了更高的要求，自我加壓，在三年任期內達到：樂平長運客運有限公司淨資產收益率在10％以上；年營業收入翻番超千萬元；二年內完成樂平新客運站建設；客運市場占有率在樂平達到90％以上；安全上不發生重特大事故；完成財務、業務等內控制度和通過ISO9000國際標準體系認證。
