定義
滾動計畫的制定流程滾動計畫rolling plan
國民經濟計畫中，銜接中、長期計畫或銜接中、短期計畫的一種計畫。
滾動計畫法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計畫，然後按照計畫的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計畫，並逐期向後移動，把短期計畫和中期計畫結合起來的一種計畫方法。
滾動計畫另外，跟蹤計畫還可以監督過程執行的費用支出情況，跟蹤計畫的結果通常還可以作為向承包商部分支付的依據。然而，計畫卻經常執行得很差，甚至會被完全拋棄。其編制方法是：在已編制出的計畫的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環境條件和計畫的實際執行情況，從確保實現計畫目標出發對原計畫進行調整。每次調整時，保持原計畫期限不變，而將計畫期順序向前推進一個滾動期。
形式
主要有：
五年一滾動
即在制定長期計畫（10～20年）時，將長期計畫的任務按5年分解。第一個五年計畫定得詳細一些，第二個五年計畫稍細一些，依次漸粗。當第一個五年計畫執行到第三年時，就將下一個五年計畫具體化，並根據第一個五年計畫的執行情況，對下一個五年計畫作出必要的修正，同時，將原來的長期計畫再延伸一個5年。
一年一滾動
即在制定中期計畫時，將中期計畫任務按年度分解。第一個年度計畫定得詳細一些，依次漸粗。當第一個年度計畫執行過半時，將下一個年度計畫具體化，並作必要的修正，同時，再制定一個以第一個年度計畫執行結果為基礎的中期計畫，使原來的中期計畫起始年份和結束年份均向前推移一年，以此類推。
制定流程
滾動計畫根據一定時期計畫的執行情況，考慮企業內外環境條件的變化，調整和修訂出來的計畫，並相應地將計畫期順延一個時期，把近期計畫和長期計畫結合起來的一種編制計畫的方法。在計畫編制過程中，尤其是編制長期計畫時，為了能準確地預測影響計畫執行的各種因素，可以採取近細遠粗的辦法，近期計畫訂得較細、較具體，遠期計畫訂得較粗、較概略。在一個計畫期終了時，根據上期計畫執行的結果和產生條件，市場需求的變化，對原訂計畫進行必要的調整和修訂，並將計畫期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。例如，某企業在2000年底制定了2001—2005年的五年計畫，如採用滾動計畫法，到 2001年底，根據當年計畫完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計畫進行必要的調整，在此基礎上再編制2002－2006年的五年計畫。其後依此類推，如圖所示：
可見，滾動式計畫法能夠根據變化了的組織環境及時調整和修正組織計畫，體現了計畫的動態適應性。而且，它可使中長期計畫與年度計畫緊緊地銜接起來。
滾動計畫法，既可用於編制長期計畫，也可用於編制年度、季度生產計畫和月度生產作業計畫。不同計畫的滾動期不一樣，一般長期計畫按年滾動；年度計畫按季滾動；月度計畫按旬滾動等等。
特點
需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應企業的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計畫調整較頻繁，好處是有利於計畫符合實際，缺點是降低了計畫的嚴肅性。一般情況是，生產比較穩定的大量大批企業宜採用較長的滾動間隔期，生產不太穩定的單件小批生產企業則可考慮採用較短的間隔期。
採用滾動計畫法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計畫進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計畫作指導，並使長期計畫能夠始終與短期計畫緊密地銜接在一起。
優點
滾動計畫雖然使得計畫編輯工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛套用的今天，其優點十分明顯。
① 把計畫期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計畫的銜接和符合實際的問題。
② 較好地解決了計畫的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計畫更好地發揮其指導生產實際的作用。
③ 採用滾動計畫法，使企業的生產活動能夠靈活地適應市場需求，把供產銷密切結合起來，從而有利於實現企業預期的目標。
案列
S公司是中國東部地區一家知名企業，原有的計畫管理水平低下，粗放管理特徵顯著，計畫管理與公司實際運營情況長期脫節。為實現企業計畫制定與計畫執行的良性互動，在管理諮詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計畫管理。
首先，S公司以全面協同量化指標為基礎，將各年度分解為4個獨立的、相對完整的季度計畫，並將其與年度緊密銜接。在企業計畫偏離和調整工作中，S公司充分運用了動態管理的方法。
所謂動態管理，就是S公司年度計畫執行過程中要對計畫本身進行3次定期調整：第一季度的計畫執行完畢後，就立即對該季度的計畫執行情況與原計畫進行比較分析，同時研究、判斷企業近期內外環境的變化情況。根據統一得出的結論對後3個季度計畫和全年計畫進行相應調整；第二季度的計畫執行完畢後，使用同樣的方法對後兩個季度的計畫和全年計畫執行相應調整；第三季度的計畫執行完畢後，仍然採取同樣方法對最後一個季度的計畫和全年計畫進行調整。
S公司各季度計畫的制定是根據近細遠粗、依次滾動的原則開展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計畫：第一季度的計畫率先做到完全量化，計畫的執行者只要拿到計畫文本就可以一一遵照執行，毫無困難或異議；第二季度的計畫要至少做到50%的內容實現量化；第三季度的計畫也要至少使20%的內容實現量化；第四季度的計畫只要做到定性即可。同時，在計畫的具體執行過程中對各季度計畫進行定期滾動管理——第一季度的計畫執行完畢後，將第二季度的計畫滾動到原第一計畫的位置，按原第一季度計畫的標準細化到完全量化的水平；第三季度的計畫則滾動到原第二季度計畫的位置並細化到至少量化50%內容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計畫執行完畢時，按照相同原則將後續季度計畫向前滾動一個階段並予以相應細化。本年度4個季度計畫全部都執行完畢後，下年度計畫的周期即時開始，如此周而復始，循環往復。
其次，S公司以全面協同量化指標為基礎建立了三年期的跨年度計畫管理模式，並將其與年度計畫緊密對接。
跨年度計畫的執行和季度滾動計畫的思路一致。S公司每年都要對計畫本身進行一次定期調整“第一年度的計畫執行完畢後，就立即對該年度的計畫執行情況與原計畫進行比較分析。同時研究、判斷企業近期內外環境的變化情況，根據統一得出的結論對後三年的計畫和整個跨年度計畫進行相應調整；當第二年的計畫執行完畢後，使用同樣的方法對後三年的計畫和整個跨年度計畫進行相應調整，依次類推。
S公司立足於企業長期、穩定、健康地發展，將季度計畫—年度計畫—跨年度計畫環環相扣，前後呼應，形成了獨具特色的企業計畫管理體系，極大地促進了企業計畫制定和計畫執行相輔相成的功效，明顯提升了企業計畫管理、分析預測和管理諮詢的水平，為企業整體效益的提高奠定了堅實的基礎。
滾動計畫讓S公司插上成功的翅膀
每逢歲末年初，各企業的領導者都會暫時放下手中的其他工作，與自己的核心團隊一同踏踏實實地坐下來，專門花些時間制定來年的工作計畫，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業各項事業在當年業績的基礎上更上一層樓。但外部環境千變萬化，內部條件變數難料，怎樣“高明”的計畫才能讓企業來年12個月的“漫長”計畫科學合理、高效務實，所有的工作都能按部就班、一帆風順呢？
