一、流程梳理的概念
很多企業的管理人員熟知但是會混淆的兩個概念是BPI流程最佳化和BPR流程重組。
BPR（業務流程重組）則是對企業流程大規模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。由於BPR過於劇烈，陣痛太強，已經逐步被理性的企業拋棄。
BPI（業務流程最佳化），更多的強調局部、漸進性性的針對現有流程進行小規模的改善，而不是徹底性的否定或顛覆，這種工作方法更適合於企業自我開展的內部流程最佳化工作。
而我們倡導的流程梳理的概念，更適用於作為一個階段性活動，從企業整體業務流程明晰的目的出發，對當前流程進行充分顯性化，而在顯性化基礎上發現問題並進行點最佳化的工作方式。我們認為流程梳理是流程最佳化的基礎和前提，否則單一的流程最佳化可能帶來更複雜的系統性問題。用我們一個客戶老總說的，原來每年解決了100個問題，結果有200個新問題跑出來了。很生動的形象了沒有經過系統流程梳理和顯性化而進行的冒進式的局部流程最佳化所帶來的負面影響。
二、流程梳理的步驟
延展諮詢採取和建議的流程梳理方式與傳統諮詢模式不同，我們稱之為流程2.0。顧名思義，也就是客戶方人員的充分參與，而不是僅僅在諮詢顧問指導下進行流程圖繪製及高層參與最終流程方案審議那么簡單。
我們建議的步驟簡單的講是4步：
第一步通過流程試畫，統一企業流程語言。
第二步通過多頻次、有節奏的流程描述，實現流程現狀的初步呈現。
第三步通過有組織的跨部門串講，實現部門間流程的串聯，驅除流程縫隙，避免部門牆。
第四步通過系統性的流程審定，來形成流程藍本，作為流程宣貫和流程最佳化的基礎。
在此過程中，企業方會在顧問指導下進行流程清單的梳理和動態維護，包括流程分類分級、邊界、範圍等的確定。
三、流程2.0
流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。
以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統諮詢模式的一種升華。
從形式上看：
流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看：
共性的成果之一是一系列的流程檔案，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
四、案例現場
項目名稱：國內領先的石化設備製造企業流程梳理及實施落地服務案例
諮詢公司：延展諮詢
服務背景
過去的幾年，某公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、青島設廠等一系列市場化運作，企業業務不斷擴展，業務規模已上升到一個新的台階。但與此同時，管理瓶頸逐年顯現，集中體現在交貨期控制困難的問題上。
服務內容
某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠，針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同，延展諮詢與客戶一起制定了不同的目標和工作思路：
A公司通過三年的時間，建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點，配合項目管理制度的推行和信息工具的套用，建立包括滾動計畫、計畫跟蹤、例外協調等的管理體系，選拔流程經理。由於A公司業務複雜度較高，2009年完成了處於核心地位的主生產流程的梳理。2010年，用半年左右的時間，實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合為主。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進為主。
B公司通過三年的時間，先建立相對細化的B業務流程，以管控主要生產單元的計畫履約率為核心目標，建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年，在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系，形成管理檔案，並由專職人員督導執行。選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
C公司在現有流程套用的基礎上，以e化流程、固化執行為主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理，以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果，組織流程宣講會，並在原工作的基礎上修訂流程檔案。2010年，採用另外兩家工廠的方法，結合新實施的管理軟體，完成C公司的新流程梳理，形成管理檔案，組織各部門審定，選擇一兩個流程最佳化主題，進行年度攻關。2011年，在前兩年的基礎上，持續強化流程執行力度，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂和形成流程體系檔案，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培養和形成流程體系的PDCA循環。
外部專家和諮詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區，顧問的方法指導提供了外部標桿和最佳實踐，幫助企業少走彎路，顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和諮詢公司合作的過程中，某管理團隊主動促進並參與了知識轉移的過程，從而避免了一味等待諮詢公司來解決問題，自己不願意學習、參與，從而導致流程難以落地的風險。
價值體現
1.幫助其團隊梳理了200條流程，將企業隱性知識顯性化。
2.流程梳理過程中，開展了多次研討會，幫助團隊在討論中達成共識。
3.流程梳理過程中，指出420條修改點，提煉出50個待最佳化點。考評其可行性和必要性後，進行了系統的最佳化。
4.項目過程中，組織交叉審核19次，流程串講12次，流程培訓8次，培養起一支集流程、管理、業務知識於一體的優秀團隊。
五、業務流程梳理工具 (SAM)
炎黃盈動Sam專業流程梳理工具，為流程從業者梳理流程業務提供了便捷、標準化的建模工具，不再為因Visio複雜多變的符號模式造成溝通障礙，為開展流程梳理、固化和發布工作提供工具支持。
SAM業務流程梳理組件
⊕流程戰略與梳理工具
⊕EPC(事件過程鏈)設計工具
⊕evc(企業價值鏈)設計工具
⊕團隊版本管理
⊕項目管理與Web發布
⊕EPC轉換成AWS可執行流程
SAM功能
⊕為企業實施流程戰略與流程梳理、診斷提供工具支持和分層設計方法
⊕流程發布，通過Web讓不同崗位人員學習相關流程標準
⊕業務人員與IT人員溝通橋樑，將EPC圖轉換為可落地執行的流程
ProcessOn的使用非常簡單，用戶只需通過註冊便可獲得這一永久免費的服務，通過關注感興趣的流程標籤、專家和公司動態獲取社交流信息。ProcessOn被設計的足夠簡潔和高效，沒有打擾用戶的廣告信息，那些貢獻高質量流程知識的顧問專家或商業公司會被推薦給訪問者，那些能夠提供卓越BPM系統解決方案的工具廠商也被連線到ProcessOn提供延伸服務，這些專業知識和工具服務正是每個流程化組織所需的。
專業的流程模板和海量共享的流程圖：
-價值鏈圖（EVC）-常規流程圖(Flowchart)
-事件過程鏈圖(EPC)
-標準建模語言(UML)
-BPMN2.0圖
符合標準的格式交換，並開放私有POS格式給開發者：
-將Visio圖轉換成ProcessOn檔案
-將BPMN2.0檔案轉換成ProcessOn檔案
-將ProcessOn的BPMN圖導出成BPMN格式檔案
-將ProcessOn的圖導出成開放格式的pos元數據檔案
強大且易於使用：
-提供繪製高層流程圖和低層流程圖的標準形狀集-支持Autoprompt，快速添加和連線對象
-從任何對象拖拽出新線條
-拖放來添加您自己的圖片
-流程檔案和形狀的數據屬性自定義
-提供設計分層流程體系所需的熱點連結
協作：
-包含更改即時合併與同步的實時協作-不限數量的同時協作者
-強大的版本管控功能，包含完整的修訂歷史記錄
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