簡介
根據Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin，經營管理過程中會遇到各種讓人頭痛的問題，但也會遇到一些讓人欣喜的例外。如，某些單獨個體或團隊，與其同僚運作於同樣的資源和限制條件之下，卻會表現得更好。在2005年5月號的《哈佛商業評論》上一篇文章中，他們二人介紹了正向偏差法。他們認為，管理人員必須積極尋找組織內格外出色的成功團隊或個人，促使他們“正向偏差”的成功戰略成為企業的主流。那些優秀的變革管理實踐在這裡就沒有用武之地了， 所以，Pascale和Sternin建議要想找到偏差，就必須確保組織成員的參與， 鼓勵他們自己來傳播他們的變革經驗。 Pascale和Sternin還設計了一個六步正向偏差模型。
起源
儘管Pascale和Sternin在他們的文章中沒有提到Cooperrider， 亦不他們明確地提及appreciative Inquiry肯定式探詢。 但是，可以肯定地是，正向偏差法基於同組織變革類似的理論。 Pascale和Sternin將正向偏差變革理論與傳統變革方法進行了以下比較：
| 傳統變革法 | 正向偏差變革法 |
| 組織領導是開拓者 | 組織領導是諮詢員 |
| 自外而內 | 自內而外 |
| 基於赤字 | 財政支持 |
| 邏輯驅動的 | 學習驅動 |
| 容易出現移植排斥 | 易於自我複製 |
| 經由問題解決到解決方案識別的流程 | 經由解決方案識別到問題解決的流程 |
| 聚焦主要領導者 | 聚焦擴大組織網路 |
流程
1. 選舉團隊領袖。 團隊中的優秀成員和團隊領袖的角色和地位非常重要，但他們亦往往會非建設性地依賴於他們的團隊。
2. 根據事實進行團隊重構。 對存在的問題進行重新闡述， 而非照搬組織既有實踐與經驗。 如此，組織的注意力將會被引向各種新的可能和機會。
3. 營造安全的學習環境。 組織內與眾不同的正向偏差人士、組織權威領袖以及組織內的其他成員，可能都會感到探索未知領域是一件很危險的事情。 必須有一個安全的環境來支持團隊的創新活動。
4. 使問題具體化。 否則，信息的傳送和接受的信號扭曲將快速導致意想不到的嚴重後果。
5. 努力提供社會證據。 有一句格言說得好， “眼見為實”，在處理對變革問題時，這句話有特殊意義。 尋找、交流已經在類似環境下成功運作的案例。
6. 挫敗組織免疫防禦系統。 防止組織對變革的防禦、抵制和排斥，要使變革流程形如自然。 不要過分利用權威力量。
特點
優點
正向偏差法最適宜於那些要求對行為和態度進行變革的情境， 在那些情境中，沒有明顯的現成之法和可供複製的成功戰略。
正向偏差法促進角色轉換，使專家成為學生，使領導者成為追隨者。
缺點
不適合技術領域的變革問題。 按作者所說，如供應鏈管理、硬體及軟體改造方案等。
也不適合儘管依靠腦力思考但卻不需要行為調整的問題。 按作者所說，如組合平衡管理。
如前所述，需要組織內部的角色轉換。
正向偏差所需的支持創新性變革活動的外部安全環境，有時候並不容易得到。
條件
在商業活動中，正向偏差總是存在的。 個別的成員或團隊，在同等條件下會表現得更好。
變革管理的最佳實踐不能夠引領整個組織走向成功。
確保組織成員的參與，將有效減少他們對變革活動的躲避、抵制和排斥。
時間條件不成問題。
組織領導想要促進組織變革進程。
創造出正向偏差的組織成員渴望分享知識與經驗。
