標桿分析
標桿分析模型在對SBU、部門、組織或公司的同類比較中非常有用，通過比較可以得知組織到底表現如何。 所謂標桿（Benchmark）就是測量的參照點。“標桿”這一術語大抵上來源於工作中的測量實踐，即以刻度尺為工具，以，來測量工作檯上物體的空間高度。
一般的benchmarking流程則包括：
1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計畫和跟蹤結果；
2、確定要進行benchmarking的具體項目；
3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節後，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象；
4、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；
5、確定行動計畫。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計畫中；
6、實施計畫並跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。
最後要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
別名
標桿分析法又名基準分析法。
基準分析法的對象:占用比較多的資金的活動；能明顯改善與顧客關係的活動；和能最終能改變經營結果的活動。
基準的分析類型有；內部基準；競爭基準；活動過程和活動基準，一般性基準，顧客基準。
現在的企業多願意選擇過程和活動基準，因為不涉及直接的競爭對手，更容易獲得信息。
關鍵
1.標桿的選擇:
·以競爭對手為標桿，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
·以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。
·建立跨行業的技術標桿，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
·以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。
2.標桿分析的指標值
標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關的流程，因此確定適當的流程範圍非常關鍵。例如在企業的物流領域，如果將"採購-生產-分銷配送"作為分析範圍則太大，而將"物料編碼規則"作為分析範圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析範圍就相對適當。
