1．確定核心人力及其數量
核心人力與非核心人力進行人力資源設計，就要區分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核心人力，核心即是非常重要、非常關鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發展的重要性而言的。在整個部門體系里，核心人力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的劃分中，部分高等級員工形成了部門裡最核心的一群人。同樣，在一家企業組織體系里也會有核心人力，也會有核心的部門。部門對企業來講特別重要，是企業賴以生存和發展的重要基本單位。對於一般的企業來說，市場行銷部門和生產技術部門是核心部門。除核心部門和核心人力以外的其他部門和其他人力，當然也不是不重要，只是相對來講比較偏向於非核心領域而已。
明確了誰是核心人力，就應該把它的數量計算出來，並計算出它在總人數中占的百分比。因為只有如此，才能清楚現在的核心人力到底達到了要求沒有。在企業內部或很多部門中，一般要求核心人力必須占公司或者整個部門員工人數的50%以上，只有這樣，這家公司或部門才會有很好的發展機遇。
2．部門經理要分辨出核心人力
要把核心人力從全體員工中挑出來，對非人力資源經理來講並非易事。作為部門經理，一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術和能力，以及哪些員工掌握著這些技術和能力，都應該非常清楚。因為這些員工是真正能夠對企業做出巨大貢獻的人。
3．如何對待和運用核心人力與非核心人力
部門經理不僅要能夠發現核心人力，而且要能夠重視和保護這個資源，並讓它成長。另外，部門經理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關係。既然有核心的人力，那么他們就一定會與非核心人力之間產生衝突，作為部門經理在中間應該扮演一個協調者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通。
現在有些企業自己不再做保全、清潔、司機的工作，而是直接租用專業公司提供的專業人員。做人力資源管理工作，部門經理一定會想到，如果我今天掌控的都是核心人力並對非核心人力彈性地運用，那么這些非核心人力的變動就不會給公司造成大的損失。這種想法很好，但是也應想到，在那些專業公司里，對於你的企業不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專業化、核心化的做法當然會提高工作的效率和質量。
【案例】
你一定去麥當勞餐廳吃過飯，你認為麥當勞公司的核心人員是誰？非核心人員是誰？他們如何運用人力呢？
與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經營它的分店時，同樣是一位店長（經理）和一些資深的技術指導人員先進入，然後開始登出求才的廣告，招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過程可以看出，先期進入的店長和資深技術人員是經營這個店所必不可少的核心人力，而服務員、清潔工、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重複性很強，經過培訓之後一般人都可以馬上接手的。而且他們的工作時段彈性非常大，可以挑選。
核心人員之所以是店經理和資深技術人員，是因為這個店一定要有一位運籌帷幄的人，他就是該店經理；還必然需要一些掌握麥當勞核心技術的人，他們就是資深技術人員。沒有店經理，這個店所有的大大小小的事情誰來統籌、控制和負責？沒有資深技術人員，麥當勞就沒有了自己的特色，因為它的技術沒有了。這就是真正的幫麥當勞做好工作的核心人力。二者的區別就是從重要性上來說的。
麥當勞這些非核心人力的流動性很高，因為他們的替換對經營沒有太大損傷。麥當勞的培訓做得非常好，它把所有的培訓資料做成手冊，包括做漢堡要放多長時間，要從哪邊撈起，或者炸薯條，怎樣操作，要多久之後沒有人買就要丟掉，這些點點滴滴的事情，都在作業操作手冊里寫得清清楚楚。這樣就可以把它的非核心人力流失的損害降低到最小。同時，它還想辦法不斷地提升店經理的管理能力。
應對策略
1、高度重視核心人力資源的選拔過程。核心人力資源選拔作為企業核心人力資源全程管理的第一站，找到具備勝任能力和發展潛力、認同公司文化與公司價值觀相一致的人才是核心人力資源的基礎和關鍵。具體而言，首先要注重求職者求職動機的了解，關注應聘者既往工作履歷、平均工作時間、離職主要原因等，通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。其次，是注重應聘人員的價值觀傾向；核心人力資源的穩定性與其對企業價值觀的認同程度密切相關。了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等。另外，在選拔過程中要充分溝通，保持誠信。特別是一些急需人才的企業，為了能儘快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而導致信任度降低甚至離職傾向。
2、完善核心人力資源的薪酬福利制度。對於核心人力資源來說，雖然薪酬已不再是最重要的激勵因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。因此，“解決內部的公平性和外部的競爭性”的問題，仍然是在設計薪酬福利體系時需要高度重視和重點考慮的。同時，薪酬體系要與績效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標；激勵員工更多、更廣、更深入地學習知識和技能。
按照市場原則和國際慣例，核心人力資源的薪酬福利應該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入兩部分，而變動收入包括股份收入、風險收入和期權收入等部分。在綜合考慮核心人力資源的成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、企業支付能力及盈利狀況、企業的整體性激勵等因素的基礎上，核心人力資源的薪酬應該包括基本工資＋股份收入＋期權收入。其中，基本工資部分反映核心員工現實行為成本的回報，由工作職責、勞動強度、勞動時間以及環境條件等決定，體現“按勞分配”和“按職責分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產要素的收益回報，體現“按資分配”和“按知分配”的原則；期權收入部分由企業的未來業績決定，體現投入產出原理和“激勵報酬”原理，實現對核心員工短期行為的約束。總之，對於核心人力資源的薪酬福利制度必須建立整體薪酬概念，可以借鑑“黃金手銬”和“金色降落傘”操作方法，既有當期的、也有遠期的，既有固定的、也有變動的，體現激勵與約束相一致的原則。
