查爾斯·威爾遜
在斯隆任人唯賢的策略中，我們需要深入了解的最後一個人就是由斯隆一手提拔的查爾斯·威爾遜（CharlesE.Wilson）。1940年，他接過了努森手中通用汽車公司總裁的大權。離開通用汽車公司之後，威爾遜又成為艾森豪總統內閣的國防部長，享有盛名。
媒體對於威爾遜斷章取義的陳述在美國國內曾引起軒然大波，他也因此出名。事情發生在1953年，身為國防部長的威爾遜在參議院聽證會上曾經說：“我認為，對美國有利的事情，必然會對通用汽車公司有利，反之亦然。”然而媒體斷章取義，大肆報導：“威爾遜指出，對通用汽車公司有利的事情，就會對美國有利。”這個陳述激起了一些媒體及汽車業內外人士對通用汽車公司的強烈抨擊，他們認為通用汽車公司大吹大擂，簡直不知天高地厚。
1909年，威爾遜在卡耐基理工學院（CarnegieInstituteofTechnology）獲得了電力工程學學士學位。在他的早期職業生涯中，他曾在西屋電氣公司（WestinghouseElectric）工作，負責生產汽車電器設備。1919年，他在通用汽車公司的分公司瑞密電子中擔任機械主管以及銷售經理。1926年，這家分公司更名為德克瑞密公司（DELCO-Remy），以生產汽車啟動裝置、發電機以及交流發電機而聞名。
在德克瑞密公司供職的時候，威爾遜由於機智過人、盡職盡責引起了斯隆的注意。10年之後的1929年，斯隆把他提升為雪佛蘭公司生產部副主管。這次提升意義重大：如果威爾遜在汽車生產方面的表現與其在電子零部件方面的表現一樣卓越，那么他在通用汽車這個大公司內將一展宏圖。不久，威爾遜被提升到了公司的政策委員會，在公司管理者的階梯上又向上邁進了重要的一步。
斯隆、努森和威爾遜在跨入汽車生產領域之前，有著一個頗為有利的共性—都在通用汽車公司的非生產領域任職。正如前文所述，斯隆在就任通用汽車公司總裁之前，沒有任何關於汽車的經驗。斯隆熱衷於通過分權來進行高效的公司管理，而非了解汽車機械方面的知識。1940年，努森正式從通用汽車公司總裁的位置上退了下來，轉而負責戰爭物資的生產。此時通用汽車公司的政策委員會制定了三雄執政的政策，與新上任的營運長威爾遜共同處理公司運營的事情。幕後的杜邦公司管理層對威爾遜的升職毫不關心，而更關心斯隆的去留。他們強調，戰爭迫在眉睫，斯隆必須繼續擔任執行長。斯隆也因此又執政六年，直到1946年離職。
與美國其他公司相比，通用汽車公司為戰爭做了很大的貢獻。威爾遜將這個高效運營的公司轉產坦克、卡車等戰爭物資。1946年，他獲得了美國總統頒發的榮譽服務獎（MedalofMerit），這被作為一種獎勵用來感謝他領導通用汽車公司的員工為國防生產做出的巨大努力。彼得·德魯克記載了威爾遜為戰爭努力的那段歷史：“作為公司的運營主管，他要負責防禦用品的生產。在這兩年多的時間裡，他從沒有休息過一天，而且幾乎每天晚上都是在辦公室度過。”
戰爭結束之後，威爾遜體會了新的員工氛圍，這有別於斯隆在25年前做通用汽車公司總裁和執行長時的情況。1945~1946年間，精力充沛而又影響力十足的沃爾特·魯瑟（WalterReuther）掌舵的汽車工人聯合工會舉行了長達119天的大罷工，他們要求成為通用汽車公司的合作人。最終，汽車工人聯合工會的大部分目標如願以償，如工人醫療費用全額報銷以及享受病假津貼。
對於通用汽車公司員工的困境，以及美國大規模生產企業的工人的社會地位，威爾遜也十分關心。他在彼得·德魯克的身上找到了自己思想的影子：“隨著體力勞動者向生產者的轉變，我們使他們擁有主人翁意識，為公司創造最大的效益。這其中的內涵值得深思。”
威爾遜舉辦了一次題為“我的工作和我喜歡這份工作的原因”的作文大賽，醉翁之意不在酒，他想從員工的文章中了解員工的態度。結果出人意料，公司的員工們寫了20萬篇文章。從這些文章中，我們可以看出一個滿意的員工需要的不僅僅是薪水，他更需要一種對工作的滿足感，而這種滿足感恰恰源自他所從事的工作。
德魯克詢問過威爾遜有關當時通用汽車公司與工會之間出現的問題。雖然威爾遜並不視之為一種問題，但他還是認可斯隆那種務實的觀點：勞資關係事關重大。
斯隆委任威爾遜制定了通用汽車公司一線員工加薪政策，這意味著通用汽車公司薪水年增長的開始，它使每一個員工的薪水每年都有固定數額的增長。該種理念具有劃時代的偉大意義。
總之，威爾遜傳承了第二次世界大戰前斯隆-努森式的管理風格，同時又吸納了第二次世界大戰後的現代管理方法。與他的前輩相比，威爾遜對員工所關心的問題有更深層次的了解，其中包括利潤分享計畫以及將員工養老金在股市投資。德魯克曾經指出：威爾遜和通用汽車公司將員工養老金投資於股市，是“把美國員工變為資本家”的開始。
