人物生平
讓“小本”變成“資本”，是執行總裁林猷澳改變命運的關鍵。大者恆大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經濟規模。
一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經傳的老闆變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象；緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂 (Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義，用2250萬美元的價格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞台。
就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現在，永和大王在全國已有85家店，年營業收入達到了3億多元人民幣。
從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業於企業管理系，原本在美國的家族生意是印刷業。1993年來中國經商，曾先後擔任過一家彩色印刷有限公司及錢櫃KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現出精明的生意頭腦。
個人生活
考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子裡卻是永和大王的全中國布局。大者恆大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經濟規模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要衝到50家，才有經濟效益。
5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內就開了8家店，但是8家店的利潤，並不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了集團資金挹注，永和大王的開店速度一下子衝到了18家。
規模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰線後的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當時加怡契約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來後，四年中我們沒拿一毛錢分紅，”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。
李玉麟最後選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規模。
雖然兩年後加怡退出，林猷澳的夢想卻照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速展店，讓永和大王連續虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦衝破50家開店數，“去年我們終於開始獲利，”他說。
林猷澳最近發給員工一封信，信中清楚說明自己的三階段策略。從1995年起的第一階段以“四大金剛（指的是豆漿、油條、飯糰、蔥油餅）”為主的早餐店；1999年開始建立廚房設備電器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的點心店，是第二階段；現在已經開始進入全方位快餐店的第三階段。
採取圍棋策略
單價2元的點心，永遠不敵正餐的利潤。
即使在虧損階段，林猷澳還是默默地把“四大金剛”發展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產品庫，“現在我們所欠缺的東風，就是供餐的速度，”他說。
雖然跨過第一道門檻，林猷澳仍然不斷想著下一步的策略，要做中國第一品牌快餐店，“就要敢於離開上海。”
很多人到了上海灘，就不容易離開上海灘，但是林猷澳的眼光，始終相信人要為未來鋪路。
林猷澳採取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞台。
華北以北京為據點、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區域發展。從4大核心出發，今年以2個鐘頭車程半徑，作為展店區域，明年是4個鐘頭，後年是6個鐘頭，3年後，4大核心畫出的圓，足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店今年已開到了天津，天津距離北京只有兩個小時車程，杭州到上海也只有兩小時，下個目標是紹興、寧波，今年預計開店數要破100家。
接下來林猷澳將開始進行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整箇中國版圖就圈了起來，另一方面由直營店直接管理加盟，也不致天高皇帝遠，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王最強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現金生意，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精神才會體現。財務沒做好，基礎等於白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總公司從不干涉，“如果財務主管和地區營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
永和大王位於上海古北區仙霞路的總部，依然是草創時那樣簡約，不仔細看，走過頭了都不知道。衝破門檻後的永和大王，今年的獲利將再成長一倍，後年預計獲利2000萬元人民幣，公司預計2005年在香港上市。
不過，業界認為，上市又將是一個風險，因為一旦霸菱套現獲利，又要考驗林猷澳撐大局的財務能力了。
“我告訴員工，我們雖然已經走在成功的路上，但還是要小心走，”
