概述
松下佛渡的是有緣的人，在松下無責任感的人，被企業視為無緣的人，不能夠與企業的發展共存共榮，由此理念，松下公司培養了一大批具有責任感的企業經營者。在談到如何管理、經營企業時，松下先生說：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到１萬人時，我只有站在員工的後面，心存感激即可；如果員工增至5－10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”隨著企業經營的擴大，必須靠一種精神力量來統治、管理一個企業，這就是企業文化。松下公司十分注重企業文化，依靠這種文化，松下公司與世界知名的飛利浦、西門子公司並稱為世界三大電器公司。
松下之魂
松下企業文化* 力圖社會生活之改善和提高
* 為世界文化之發展作出貢獻
* 這是創業者松下幸之助制定的綱領
* 此綱領作為松下電器的指導思想
* 今後亦將為松下電器的發展指明方向
經營思想
1、推動科、工、貿一體的綜合服務體制，為振興日本產業作出貢獻。2、努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現“顧客第一”。
3、融開發、生產、銷售、服務於一體，具備真正的國際競爭力。
4、最大限度地發揮個人的能力，形成堅強的集體；充滿朝氣，擁有“創造與挑戰”精神的企業風格。
經營理念
松下企業文化1932年3月，松上幸之助先生參觀了奈良某宗教本部。在歸途火車上回憶當天受到的莫大啟發……
工作是從無到有、消除貧窮、創造財富的務實的工作。為此，只有刻苦努力，生產出豐富的物質產品來，其他道路是沒有的。這就是我們的工作，我們的事業。把全體人民的生產推向富裕和繁榮，進行這樣的生產才是我們的神聖使命。人民的生活既要有精神上的寄託，也需要物質上的豐富，這樣，幸福才能得到維持和提高，兩者不可缺一。雖然精神有了寄託，如果物質缺乏，那么，連生命的維持也會產生困難。反之，雖然物質豐富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就沒有人的價值和人的幸福可言。兩者就像車的兩輪一樣互為依存。我們的事業和某宗教的經營，同樣都是神聖的事業，而且同樣是不可缺少的經營。想到這裡，我的腦子裡突然閃出了一個念頭：
“我們的經營和我們的事業應該成為比某宗教事業更加規模宏大和繁榮的神聖事業。在這種情況下（世界經濟危機。——編譯者注），企業為什麼要關閉和縮小呢？！這就是經營不當！是只顧自己利益的經營，脫離正義的經營，單純立足於傳統習慣的經營，都是經營不當的原因，自己必須從這種經營觀念中擺脫出來。”
自來水的哲學
1、低價位的產品經銷“自來水哲學”
松下公司的創立者——松下幸之助是一位成就卓著的企業家，他的經營哲學在日本企業界備受推崇。他認為：“我們都是站在經營者立場上的人，我感到所謂經營是具有非常高的運動性的，而且是活的綜合藝術。所謂經營，並不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。”松下幸之助經營思想的精華之一，是產品經銷的“自來水哲學”。這一思想不僅指導松下公司訊速地發展起來，從一個生產小商品的作坊發展為世界著名的大型國際企業；而且這一經營思想被許多日本企業所接受，成為日本企業占領全球市場的有效手段。
松下幸之助向公司的員工分析說：“水雖然是有價的，可是一旦處處可見，價值也就幾乎為零了。如果大量生產這些物品，其價格也會相當低。我們的任務就是製造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產使命，儘管實際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價格降到最便宜的水準。”
另外，美國福特公司汽車銷售的價格策略，也給松下幸之助極大的啟發。福特公司在剛開始生產汽車時，發現由於購買能力的制約，汽車的市場規模較小，反過來進一步制約了企業的生產規模。如果只生產一種型號汽車，可以降低成本。汽車價格下降後，會使更多的人具有購買能力，市場規模迅速擴大。福特公司採取低價策略，使自己在激烈競爭的汽車市場上站住了腳。通過大量生產降低成本，然後通過低價格制刺激需求，提高企業的市場占有率——松下幸之助將福特公司的這一經驗，作為產品定價的指導思想。
1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產電熨斗做準備。當時，日本市場上的電熨斗很貴，質量好的產品約4萬日元-5萬日元一台，只有少數富裕家庭才能買得起。松下公司準備擠入這個不大的產品市場，是看到電熨斗是能夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規模的主要原因是價格，把價格降到一般人都能購買的水平，就會有更大的市場。松下幸之助認為，降價不能降質量，必須保證一流產品的質量，同時比市場上現有的一流產品便宜30%。
松下幸之助認為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產的發展也應是無限的。開發與人們生活相關的產品，應當從需求的角度看問題，以積極的態度進行決策。
2、不參與無標準降價競爭
松下公司大批量生產以降低成本的經營方式與無標準降價的競爭手法不同。1952 年，松下公司擴大電機廠的生產規模，進行廠房擴建，安裝新設備，這時另一家日本企業——重型電機廠展開了大幅度降價的市場攻勢，降價幅度達到30%。重型電機廠的價格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價格，不降價就要失去市場。公司內負責電機部門的經理認為，我們的產品質量不比其他企業差，成本也不高，加上完善的售後服務和最低的成本加成率，產品價格應當上有競爭能力的。降價就要低於成本水平，如果真把價格大幅度降下來，企業難以維持生存，而且對方降價30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。
松下公司堅持不跟風降價，同時動員公司員工，利用休息時間上門推銷產品，順利度過了電機降價風波。
1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價。當其他品牌的電池紛紛降價維持市場占有率時，松下公司沒有降價，電池銷售量仍然保持了原來的規模。有的顧客在松下產品專賣店購買時說：松下電池現在雖然稍貴些，但是使用的時間長。可見，只要產品具有較高的信譽，企業就不會因為其他產品降價而失去市場。
3、成功的定價方式把產品推向全球
松下公司在制定產品價格時，除了採取低成本水平基礎上的加成定價外，松下公司還經常採取需求供給價格，即根據消費者的購買能力和需求，制定產品價格——市場基準價格，也就是參考市場上商品價格，制定自己的產品價格。松下公司根據產品特點、成本、需求和市場，選擇不同的定價方式，力求物美價廉，成功地把松下產品推向全球。可以說，凡是有電的地方，就有松下公司的產品。 注重精神的教育
傾聽部下的意見，並加以充分考慮，這也很重要。這樣做，從集思廣益取得經營成果方面來看，當然也是不言自明的。不過，這不僅是單純地有利於這家公司或這家商店的經營，聽取部下的意見，還可使對方滿懷信心，並使其成長起來。如果不去傾聽那種意見，不是部下的人遲早會不再向你提意見，而他們的成長也將停滯不前了嗎？
要培養人才，首先，經營者和老闆本身對買賣要懷有熱情，同時，還得充分吸取部下的意見。這是極為重要的。
發揮民眾智慧
創造人和條件，發揮民眾智慧。要產生這樣一種理想的局面，其基礎首先是上意是否下達，下情是否上達。總經理所考慮的事情如果絲毫得不到下面人的理解，這樣的公司，一般說來似乎不會很順利；反之，下情完全不能上達的公司，則更不行了。
更重要的問題是下情上達。就是說，一般從業人員的想法有沒有影響到總經理所思考的問題，並為其所理解。
要讓新職員也能暢所欲言
部下的意見，從部長看來，有時會有不當之處，但其中必定也有部長考慮不到的好主意。注意到上述情況，經常保持其靈活性，同時，不斷地採用好的建議，很有必要。即使相信自己的方針是正確的，但若固執己見的話，就一步也跨不出自己見解的範圍。站在上面的人有職責把發動部下無限地提出建議的才智作為自己的才智不斷地產生新的見解。這樣，公司或商店也會有較大的發展。
對於部下的建議，也不是只採用其認為絕對沒錯的部分。對於多少認為並不怎么樣的那部分建議，也要採取採納建議的態度：“你要是想到了那一點，嗯，那就試試看吧。”這也很重要。這樣做，部下的建議，創見和辦法就會源源不斷而來，而且，進一步還可使部下工作起來心情舒暢。
交給他又不全交給他
把工作交給他人做的時候，原則上應將工作交給想做該工作的人。我覺得這樣做好，這樣做，多數有好結果。
當然，交給他做以後，有時他會暴露出自己的缺點。暴露出來的缺點，我認為經營者應該幫助他改，如果幫助無濟於事的話，那就必須把他換下來。
換句話說，這就是“交給他又不全交給他”。交給他，按詞義是“托給他”並不是放手不管。
經營者無論在什麼場合都要意識到由自己負最終的責任，有了這樣的思想，當把工作交給他人做以後，應當是經常惦記著工作的進展情況。雖然交給他做了，但是腦子裡始終惦記著該項工作。為此，有時要求他報告情況，有了問題，就給他提出適當的意見，指示他如何做。這樣做才是經營者應有的本質。
經營不是變戲法
所謂經營，它既不是變戲法也不是矇混。做事要有板有眼，做得正派，通過自己的言行逐漸獲得人們的信賴。說到底，經營就是這么回事。
作為經營者，在這方面要有堅定的信念，否則經營者是軟弱的。
所謂經營者，其知識無須是最淵博的，其智慧和技術也不必是最高的。但是，一定要有實事求是搞經營的使命感，而且這一使命感比誰都要強烈。我認為大家是因為看到了這一點，所以才為我工作的。想靠知識經營，想靠技術經營，想這樣做的人成不了真正的經營者。他們做得了一般的工作，但攀登不了綜合經營的頂峰。現在回顧起來，覺得好象這些就是我作為經營者的一個信念。
做不到讓公司職員有理想，就不配做經營者
向公司職員提出目標，譬如要實施每周五天工作制啦，工資水平達到歐洲水平啦，並且要大家為實現目標共同努力。
這種做法，從經營政策上會有各種批評的，開展事業方面也會有不少不利的因素，但是，讓所有的公司職員徹底了解經營者的堅定的方針和想法，這難道不是超越了那些不利的一面，拋開了得失的正確做法嗎？！
只要有心求，民眾智慧就會集中
可以說，事業的成功與否，歸根結底，取決於該公司，該商店的經營能力如何。所謂經營能力，取決於該公司，該商店全體職工的智慧能否凝聚。
依靠民眾智慧集體經營至今還是松下電器的一個基本方針。要集中民眾的智慧，還是首先要有"想集中民眾智慧"的強烈願望。心裡有了這樣的強烈願望，就會表現態度、舉止上，民眾的智慧從而就會自然集中。
提供服務的範圍里做生意
無論商品怎么好，如果沒有配套的服務，那么，還不能讓顧客真正滿意，如果服務有不周到之處，那就會招致顧客的不滿，也有可能因此而喪失產品本身的信譽。
服務在某種意義上比生產，比銷售更為重要，生意的時候，要清醒地認識到這種責任。我把生意擴大了這么多，我有沒有能力提供相應的服務，因此，無論是什麼樣的場合，重要的是一定要在能提供周到的服務的範圍里做生意。只有以這種姿態，才能堅實地發展生意。
客戶是我的親家
每天所經營的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等於把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關係是新親家的關係。寶貝女兒的婆家就是老主顧。
培訓之道
松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總裁經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助將“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計畫，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座，並擁有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華-----人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下說“事業的成敗取決於人”，“沒有人就沒有企業”，松下電器公司既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列辦法：
第一、自己申請制度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格後可以提拔使用。
第二、社內招聘制度；在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三、社內留學制度：技術人員可以自己申請，經公司批准後到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四、海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向。這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
培訓之道
松下企業文化1、重人格的培養：名刀是由名匠不斷鍛鍊而成的；同樣地，人格培養也要經過千錘百鍊。
2、注重員工的精神教育和人才培養： 對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統使命和目標。
3、要培養員工的專業知識和正確的價值判斷：沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工不能正確地判斷事物的價值，也等於烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。
4、訓練員工的細心：細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界裡，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面。
5、培養員工的競爭意識：松下認為，無論政治或商業，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人，而且要為21世紀培養人才。
6、重視知識與人才相結合：知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發揮它的威力。
7、惡劣環境促使成功：松下強調真正的培養是培養一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。
8、人才要配合恰當：聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌成果。
9、任用就得信任：松下說：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓屬下全力以赴。
10、採用強過自己的人：松下主張採用強過自已的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希望。
11、創造能讓員工發揮所長的環境：工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置，有時會使他勝任高於其能力的工作，有時則只能發揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要。
12、不能忽略員工的升遷：適時地提升員工最激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。
