概述
拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產（Just In Time）”得以實現的技術承載。這也是大野耐一憑藉超群的想像力，從美國超市售貨方式中借鑑到的生產方法。相對於過去的推動式生產，前一作業將零件生產出來“推給”後一作業加工，在拉式生產中，是後一作業根據需要加工多少產品，要求前一作業製造正好需要的零件。“看板”就是在各個作業之間傳遞這種信息、運營這種系統的工具。 與拉動式生產相對應的是推進式生產（Push Production）。在推進式生產中，每一工序都根據生產計畫，盡其所能地生產，儘快完成生產任務，不管下一工序當時是否需要。傳統的生產系統一般為推進式生產，推進式生產將造成物品的堆積。在我國汽車行業實踐中存在的問題
1989年，美國麻省理工學院發表了“改變世界的機器”的著名報告，總結了豐田的生產方式，指出它的重大歷史意義，並把日本取得成功的生產方式稱為精益生產。精益生產的基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性；消除價值流中的一切浪費。精益生產體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。
一個基礎：即以5S為管理手段的良好現場基礎。所謂5S，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。
拉動式生產方式
七個支撐：（1）生產的快速轉換與維護體系；（2）精益品質保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現場作業IE研究體系；（6）生產設計與高效物流體系；（7）產品開發設計體系。 七個極限目標：（1）零切換調整；（2）零庫存；（3）零浪費；（4）零不良生產；（5）零裝備故障；（6）零生產停滯；（7）零安全事故。
日本汽車業運用精益生產方式，終於超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產國。美國通過對日本成功經驗的認真總結和提煉，在實踐中學習精益生產方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終於超過了日本。
精益生產作為一種新的生產管理模式，在國外汽車製造業套用的成功，引發了國內企業的興趣，紛紛開始學習和嘗試精益生產管理方式。如東風汽車集團、一汽集團、躍進汽車集團等。但是國內汽車製造業，對精益生產的移植和引入存在一定的片面性，出現了如下的問題：
（1）僅在整車裝配厂部分實現了看板取貨制，對下游零部件廠的生產管理並未做更深的擴展和推進。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。
（2）零部件廠的生產管理多數依然採用傳統的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進一步改善生產管理的動力，因此浪費依然大量存在。
（3）企業並沒有從完善整個價值流出發來著手推進精益生產，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業就是增加了一些要貨看板）。
（4）盲目照搬國外精益生產的方法和形式，導致了管理紊亂。
（5）企業對開展精益生產的漸進性和持久性認識不足。
適應我國汽車製造業
精益生產是一種對員工素質、企業管理水平及硬體裝備要求較高的一種先進的管理方式，但是我國汽車製造業從管理水平到員工素質普遍基礎較薄弱，因此，我們應該結合自己的現狀，以精益思想為指導，推進適合自身的生產組織方式。要尋求一種紐帶，立足於現狀，通過持續不斷地改善來逐步達到精益生產方式。這種紐帶就是需求拉動式生產管理。 所謂需求拉動式生產方式，是在儲備一定的成品和工序在制品的條件下，根據需求由後向前層層拉動每道工序生產，從而達到按時按量提供所需產品。需求拉動式生產方式是以精益思想為指導的，只是它立足於國企的實際，允許設立有少量安全的庫存和在制品儲備，質量控制達標是3西格瑪標準。需求拉動式生產是精益生產的初級階段，通過需求拉動式生產來促進企業各個環節不斷改善從而達到精益生產的目標，是國內汽車製造企業實施精益生產的必經之路。需求拉動式生產以準時化生產為核心，以降低成本、持續改善和提高為目標，通過需求拉動式組織方式的實現來逐步消除無效生產，壓縮庫存儲備，降低生產成本，更加及時和有效地滿足市場需求的變化，不斷改進和完善系統運行方式，從而逐步達到精益生產的要求。
生產管理的實施準備和支撐體系
（一）需求拉動式生產方式的實施準備拉動式生產方式
1、思想轉換準備。需求拉動式生產方式以精益思想為指導，因此要實施推進，必須先做思想上的轉變準備。國有企業習慣了計畫經濟模式下的生產管理，從生產到採購習慣了大包大攬，因此必須對員工甚至包括一些主要管理人員進行精益思想的培訓，幫助他們轉變思想觀念，通過組織專題學習、討論等形式將精益思想傳達和灌輸給每位員工。我們東風汽車懸架彈簧公司通過公司和部門兩級學習和討論的方式，在全公司開展了精益思想的宣傳和學習；通過各單位每周的部務會和班組會形成制度化的學習方式，組織相關管理人員集中學習精益生產業務知識，促進員工思想觀念的轉變。 2、現場改善準備。需求拉動式生產管理需要基本良好的現場作為基礎支撐，因此在決定實施前必須要對現場進行必要的整頓和規範管理。我們公司是以現場的定置管理、物流的規範和庫存的壓縮來切入的：重新劃分主要在制品區域，實行定置管理；按目視化要求更新工位器具，規範物流程式；規範現場各類作業檔案和質量記錄；壓縮成品庫存和工序在制品等，從而使現場達到整潔規範。
（二）需求拉動式生產管理的支撐體系
1、現場支撐。一個基本良好的現場是實施前的必要準備，也是保證系統能持續運行的必要支撐，現場的無序和混亂勢必影響需求拉動式系統的運行和效果。需求拉動式生產方式對現場的管理主要是通過“5S”方式來達到的。
2、質量支撐。良好的產品質量可以使生產系統健康高效的運轉。通過實施ISO9001和QS9000質量標準，落實標準體系要求，履行“預防為主，持續改進”和“一次做好”的原則，切實提高產品的實物質量，從而更有效地滿足顧客的要求。
3、裝備支撐。有效的裝備保證直接決定了需求拉動式生產系統的實施效果。通過全面生產管理對裝備進行全員的管理和維護，變傳統的搶修式管理為預檢修式管理，對故障加以分析和控制，提高裝備對生產的保證作用，不僅可以有效滿足產品準時交付，更可以大大降低生產成本。
多種製造環境下的拉動式生產
一、面向庫存環境它是在收到客戶定單以前，產品已經入庫，等待發運。用ERP的MPS主生產計畫或SOP銷售預測驅動產成品計畫，MRP批量生產，排隊供應的方式，組織生產。
而在精益生產下，用Kanban拉動計畫，單件連續流動的方式，組織生產。其特點物流穩定。
二、面向定單裝配環境
它是子裝配件已完工，在接受定單後把它們裝配成最終產品。可將關鍵部件計畫好併入庫儲存來等待客戶定單。主生產計畫驅動子裝配件或關鍵部件計畫。
三、面向定單生產環境
它在接收客戶定單以後完成產品的製造。為了縮短交貨時間，經常要在接受定單前計畫好較長提前期的子項。
若處理極不規則的定單，實施拉動計畫，存在潛在的困難。實施可視的，電子動態看板系統，自動調節看板數及看板迴路(Kanban Loop) 對緩衝庫存進行調節，來有效應付不規則的定單需求。雖然，這樣一來需要實際容器數量的增減，緩衝有可能增大，但也比你設法做計畫或預測要有效。因為，預測驅動的MRP會把供應鏈存在的問題放大。
其實，從根本來說，要了解客戶的生產率及時調整自己的節排TAKT，設計自己的柔性生產線及與供應商結合為戰略同盟。
四、面向定單設計環境
它按照客戶的規格要求進行獨特的設計或定製。客戶定單一般要求一套獨特的零件號碼，物料清單和工藝路線。
綜上所述，四種流程的本質區別是如何設定零件超市。通常，我們把一個小型內部的緩衝倉庫設在最終裝配線和上游供應商之間。用內部看板處理內部補充貨物，隨著補充時間越來越短，超市的緩衝量會不斷減少。所以，維持小型超市的另一關鍵要素是最小準備時間(SMED)。
