比較
1.研究對象的範圍
傳統戰略評價體系是內向型的財務信息系統，而戰略準備度體系是外向型的綜合信息系統。傳統戰略評價體系建立在傳統的企業管理體制基礎上，注重本企業內部的決策、計畫及控制執行，只對本企業的成本管理、決策負責。在市場競爭不是很激烈的情況下，企業只需在其內部加強成本管理，提高勞動生產率便可生存；但是在科技迅速發展的時代，競爭日趨激烈，光從本企業考慮。忽視外部環境所帶來的影響，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策缺乏相關性。戰略準備度體系是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。
2.評價的主體和目標
傳統戰略評價體系注重本企業短期利益的最大化，而戰略準備度注重企業的長遠目標和整體利益的最大化,傳統戰略評價體系所注重的只是單個企業在有限期間內的發展，它主要是對企業內部經營決策及經營管理有作用。它對投資方案的評價僅限於從財務效益的角度展開，企業經營業績也只表現在當期的利潤上，只注重追求企業短期利潤的最大化。而實際上，當企業間的競爭上升為全局性的戰略競爭時,對企業戰略的評價不能再僅僅局限於財務效益指標,而必須同時考慮非財務效益方面的指標。戰略準備度框架體系提供長期發展能力的評價指標，使企業能夠適應快速多變的經營環境，主動把握未來，提高未來業績。
3.評價的方法
傳統的評價方法是非常有限的,僅限於對財務指標的計算；而戰略準備度體系是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究。處理問題的方法更加多元化，有助於企業管理層在更廣泛、更深刻的層面上進行綜合研究、全面分析、做出正確的戰略性決策。
體系構建
利用卡普蘭教授的“戰略準備度”的觀點,評價公司整體戰略的戰略準備度。可以從財務、客戶、內部流程及學習和成長四個方面來審視一個公司的整體戰略。
1.財務角度的評價指標
財務評價是對企業經營效果的綜合評價。長期以來，各國的財務專家對財務評價進行了深入的分析,得到了相對一致的評價指標，即從財務的角度看，通常可以從盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力四個方面來進行。
(1)盈利能力：盈利能力指公司獲取利潤的能力,反映公司的財務結構狀況和經營業績,是公司營運能力、償債能力和發展能力的綜合體現。對公司盈利能力的評價指標包括淨資產收益率、總資產報酬率等。
(2)營運能力：營運能力反映了企業充分運用資源創造價值的能力，體現企業的經營效益。對營運能力的評價指標包括總資產周轉率、流動資產周轉率等。
(3)償債能力：償債能力是指企業以資產償還其債務的能力,分為短期償債能力和長期償債能力。前者可通過流動比率、速動比率來反映，後者則通過資產負債率、產權比率、已獲利息倍數等指標加以評價。
(4)發展能力：發展能力反映了企業持續發展的能力，通常可採用絕對盈利指標或者資產指標的相對變化率來表示，如銷售(營業)增長率、資本積累率等。
2.客戶角度的評價指標
買方市場條件下，企業要想獲得生存並有所發展，必須把眼睛盯住顧客，“一心為顧客提供價值”。因此．企業如何從客戶角度去運作企業,已成為管理層首先要考慮的問題之一。如果公司的顧客所關心的事情有五類：時間、質量、成本、性能和服務，那么公司應該明確時間、質量、成本、性能和服務所應達到的目標，然後把這些目標轉化成具體的測量指標。從客戶角度一般可以選取市場份額、顧客滿意度、顧客獲利能力等三個方面。
(1)市場份額：主要包括市場占有率、顧客保留率、顧客獲得率等。其中，市場占有率是由顧客的數量、花費的金額，或銷售數量來反映企業在既定市場的銷售比例。顧客保留率是以相對數來追蹤企業與顧客繼續維持既有關係的比例。顧客獲得率是衡量企業吸引或贏得新顧客的比例。
(2)顧客滿意度：主要從柔性、可靠性、價格和質量等四個角度來進行評價。柔性是反映企業對環境變化的回響能力,可分別用新產品比率、顧客需求平均回響時間、淨化鬆弛時間百分比、顧客滿意率等指標來進行評價。對可靠性的反映指標可包括準時交貨率、顧客抱怨率等。對價格的反映指標可包括一定時間內的同比價格優勢。對質量的反映指標可包括修退貨比例、顧客抱怨時間等。
(3)顧客獲利能力：側重於考察企業在單個顧客身上的長期獲利情況,是在扣除用於以支持顧客的特定費用後的淨獲利水平,通常以某顧客產品利潤率指標進行評價。
3.內部流程角度的評價指標
這一角度所重視的是對提高客戶滿意度和實現企業財務目標有最大影響的那些內部業務過程,包括影響循環期、質量、員工技能和生產率的各種因素。公司還應儘可能地確定和測量自己的核心能力，並且清楚自己必須擅長哪些程式和能力,並一一具體規定測評指標。從內部流程角度可以選取創新能力水平、營運能力水平、售後服務水平等指標進行評價。
(1)創新能力：由於企業管理者對市場的調研主要是研究市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度等。因此可以用企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度、投標中標率等指標來進行評價。
(2)營運能力：營運過程是從客戶訂單開始，至產品傳送到客戶結束。這個過程強調效率、連貫、及時性．因此可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。使用諸如處理過程中的缺陷率、產出比率、安排產品批量、原材料整理時間或批量生產準備時間、存貨率、訂單傳送準確率等指標來評價。
(3)售後服務：售後服務包括售後保證、保修和退還、賬款回收管理等，可用安全事件指數、返修比率、計畫執行指數、項目完成指標、關鍵員工流失率等指標來進行評價。
4.學習和成長角度的評價指標
這一角度主要考慮企業要創造長期的成長和改善所必須建設的基礎設施。公司學習和成長能力的提高與公司價值
表15.不同生命周期階段的企業的評價指標的選擇
一個公司生命周期的各個階段，其戰略目標可能會有很大的差異，因此企業生命周期不同階段的評價指標的重點也有差別。通常可以將一個公司的生命周期劃分為三個階段。成長、維持和成熟，如表1:
測算
1.權重
權重是各評價指標對上層指標或總評價目標重要程度的反映,權重確定的方式對評價結果甚至評價系統功能的有效發揮均有重大的影響,合理權重既能反映評價主題的偏好，又能反映評價體系內部各指標對評價目標的重要程度。通常可以採用德爾菲法和層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP法)，德爾菲法屬於主觀賦權法,它能夠充分地讓專家自由地發表個人觀點，能夠使分析人員與專家意見得到反饋。在進行專家調查過程中，可以採用數理統計方法對專家的意見進行處理,使定性分析與定量分析有機地結合起來。層次分析法屬於客觀賦權法，它的基本原理是充分利用人的經驗和談判,對定量和非定量因素進行統一測度,通過兩兩比較方案或目標的相對重要性。構造判斷矩陣，計算判斷矩陣的最大特徵根和特徵向量，進而得到方案或目標相對重要性的定量化描述。財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的權重及每個角度內部評價指標的權重都可以用這種方法來確定。
2.戰略準備度的計算
在各指標和相應權重的基礎上，可以分別計算出公司在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的戰略準備度同時也可以求出公司整個戰略的戰略準備度，
其中S為公司戰略的準備度；為第個指標的權重；為第個指標的得分，每個指標滿分為100。
評價框架
綜合上述指標體系和權重兩方面的分析,我們可以得到如圖2所示的戰略準備度評價體系基本框架。
戰略準備度作用
戰略準備度評價體系屬於企業戰略管理體系的一部分。它同經營戰略方法一樣,必然要經過一段較長的過程才能在我國的企業管理中有效地使用並發揮作用。
戰略準備度能夠套用於不同的戰略形勢，能夠為企業的戰略管理活動創建一個很好的基礎建構中國的許多高層管理者對公司的戰略管理還未找到一個有效的框架。戰略準備度提供了一個可以幫助企業高層管理者建立成功戰略的工具，形象地表現了驅動企業績效的關鍵目標以及它們之間的重要關係,並且將企業戰略作為假設進行檢驗．有助於企業高級管理層了解企業戰略的實施情況,並根據戰略實施的契合度，對企業戰略進行調整。
同時，戰略準備度並不僅僅是一個評估戰略、評估資產的工具,它是一個系統的方法,不僅可以評估公司目前可以評估的內容，還可以評估他們希望評估的內容。並由此幫助企業找到價值創造的驅動因素,戰略準備度可以在企業向成功的、以戰略為導向的組織轉變的過程上發揮重要的作用。
當然，戰略準備度體系對企業和市場的要求很高。該系統注重市場的變化，對企業的外部環境反饋信息的要求很高。而我國企業外部市場信息的獲得途徑卻非常有限，企業很難收集到市場變動和行業競爭狀況的有關資料。如果企業內部再沒有完善的管理信息系統，就很難及時地獲取市場上的有關信息並迅速地傳遞給銷售部門、研究開發部門和財務部門。所以，可以在一些管理信息系統相對完善的高技術企業試推行戰略準備度評價體系,幫助這些管理基礎較為雄厚的企業或集團有效地實現戰略管理。
綜上所述，戰略準備度的方法能為創建公司戰略評價體系帶來一種新的思路和新的視角，現概括如下:
(1)傳統的戰略評價體系過於強調財務評價指標，而戰略準備度是與公司整體戰略相結合，將原有單一的財務評價指標進行擴展，全面的評價了公司整體戰略。
(2)戰略準備度的方法，其各衡量指標是相互關聯的，並反映在該公司或企業的經營戰略的一系列因果關係中。
(3)戰略準備度定量地測算了戰略執行與戰略目標的契合程度，使企業戰略目標和整體戰略實施緊密結合起來，並為企業下一步調整戰略指明了方向。
