戰略定價的含義
一個企業的定價遭到客戶拒絕的原因林林總總。價格往往並非惟一原因，甚至根本不是問題的原因。在大部分情況下，價格遭拒是定價戰略其他元素出錯後的症狀和信號，企業必須洞悉價格遭拒的症狀以確診定價戰略中出現的差池。如果無法診斷出定價問題的真正來源，只是關注於解決表面問題（比如降價），長期來說，對產品和企業的盈利能力是一種損害。 一套有效的定價戰略能夠將價格與價值相匹配。定價戰略由多個層次組成，這些層次是定價的支撐點，它們可以實現利潤最大化。這些層次的組合形成了戰略定價金字塔。基於價值來看，價值創造相當於金字塔的奠基石。對於產品和服務如何為客戶創造價值的深入理解，是形成和發展定價結構的重要信息來源。一旦價格結構被確定，市場行銷就能研發出信息與工具，並與消費者溝通價值信息。確定價格之前的最後一步，是確保企業內部的定價過程能經受住來勢洶洶的客戶和競爭者的考驗，保持始終如一。
影響戰略定價的因素
競爭態勢
競爭態勢對定價有巨大影響，所有企業都受整個競爭態勢的影響，企業，無論大小必須考慮動態環境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰略。 (1)市場領先者
市場領先者的目標應該是保持自己的優勢地位，定價是保持優勢地位的重要手段。領導型企業一方面要應對行業內競爭對手的挑戰，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰略性定價策略就是實現這種目的的重要手段。
在進入中國市場以後一直採用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產品是有困難的，所以採取低價格占領市場為主，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產品零售價上也只好跟隨，由於市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年後一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰略的成功所在。
這種策略的特徵是在自己處於市場領導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由於市場份額少，所以盈利也少，甚至由於規模不經濟而無法盈利。
此外，這種定價戰略還可以通過降低行業投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業在行業內的領先地位，如果其他企業貿然進入就會面臨非常大的經營風險。格蘭仕就是這種定價戰略最典型的實施者。由於中國家電業的產量過剩、重複建設嚴重，再加上國有企業的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰略，主動降低行業平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手——如果做不到格蘭仕的規模肯定面臨虧損。格蘭仕的價格戰略自覺發動、決心大、行動果斷並且持續，由於微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰略取得了預想的成功。
如果領導型企業擁有技術優勢、壟斷地位或者其他優勢，就沒有必要採用低價格戰略捍衛自己的利益，而應該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網路產品技術無疑是最優秀的，同時，網路產品必須能夠互通互聯，所以客戶由於擔心不同企業產品之間的通信出現障礙，往往願意購買思科產品。依託這種巨大的優勢，思科長期推行高定價戰略，思科最受歡迎的產品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產品高出70%，產品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%。顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰略蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優勢。
(2)挑戰者定價戰略
市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要採取挑戰者戰略來改變被動、落後的形勢。挑戰者戰略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰是挑戰者最易使用、也最易在短期內見效的戰略。
利用價格戰，從領先的競爭對手那裡擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業頻繁發動價格戰的內部動機。
弱勢企業不用擔心發動價格戰影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲晶片製造企業為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，採取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業的價格都比英特爾價格低10-15%。這個定價戰略迫使英特爾公司放棄了存儲晶片，轉而進入微處理器領域。如果弱勢企業發動價格戰的時機恰好在行業出現拐點時，例如行業剛剛進入成長期，那價格戰的威力會非常巨大。聯想和長虹在1995年的價格戰，恰逢行業的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內的老大。
(3)寡頭壟斷下的定價戰略
寡頭市場的特點是行業集中度非常高，2～4家寡頭企業擁有60-80%的市場份額，企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業經營的整個領域內展開，涵蓋技術、行銷、公共關係、資本運作等多個方面，而不是僅局限於某一個方面。在這種情況下，很多成熟的企業是放棄短期制勝的戰略，謀求一定程度上的“競合”。
如果一個企業，希望簡單依靠單一價格手段，希望在短期內打敗其他寡頭企業，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據行業周期的不同而異，在成長期，競爭以價格、銷售規模等數量因素決定；在成熟期，主要由技術、服務等質量因素決定。長虹彩電在1999年價格戰就是因此而失敗的，名人和商務通之間的價格競爭也導致兩敗俱傷的結果。
有些時候，行業內某個細分市場正處於成長期時，新的細分市場又出現了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加複雜了，但也給企業新的機會來打破平衡。如果寡頭能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優勢。
(4)產品差別化優勢下的定價戰略
定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業能夠推出具有明顯差異化優勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至於定高價、還是定低價，則根據企業自己的戰略目標來決定，而不是受制於競爭對手的限制。
蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由於其優異的性能和獨特的工業設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以後，第二台容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，利用產品的差別化優勢而獲得高額度的“產品溢價”。
在數位相機整體價格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產品毫無特色，導致在定價上完全喪失主動權，而低價格的結果使公司盈利情況受到嚴重影響，在2004財年出現2.2億美元的巨大虧損。
品牌
產品品牌定位對定價有很大的指導和限制作用。一個企業在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產品的品牌定位。即在現實地位和期望定位兩者的基礎上，綜合做出定價決策。
一般來說，在面對強勢品牌的情況下，企業有以下幾種選擇：第一，推出同類產品，但是價格相對較低，低價幅度與品牌差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多；第二，將產品線集中在中低檔，規避高端正面衝突。而面對品牌地位比自己弱的品牌，企業採取的方法則完全相反，如右表所示。
示例圖從上表可以看出，這幾個品牌在零售定價方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也與品牌方面的差距一致，甚至在渠道內部的定價方面，這幾個品牌也顯示了相似的差距。
在定價與品牌之間存在一種“雞生蛋、蛋生雞”的關係。一方面，越是名牌，定價越高；另一方面，一種產品定價高，給人的印象就是“這種產品一定好”。而戰略性定價需要考慮的不僅是給一個產品定價，更是對整個產品線定價，給整個產品結構定價。有些高端產品要定一個高價，彰顯品牌價值，但真正的主流產品不在高端細分市場，但是由於高端市場的高定價和品牌宣示作用，使中流產品也能定一個高價格，而且銷量還好。
很多企業都利用了價格與品牌之間的這種互動關係，在主流產品之外，推出幾款價格很高的高端產品來顯示自己的品牌地位。以美孚為代表的進口機油大都採取系列訂價法，即按產品質量等級和粘度牌號的不同實行多品種定價，以適合不同層次的消費者需要，讓消費者有更多的選擇餘地。美孚、埃索以中檔偏高的價格為主，輔之以有點“離譜”的高價襯托，顯示出企業的技術開發實力和品牌形象。
我們看到，低檔產品的價格，幾個品牌的價格差價不大，但是由於美孚和埃索的高檔產品價格很高，很容易給消費者留下深刻印象：即這兩個品牌是更好的潤滑油。當這些消費者去購買低檔潤滑油時，大多數會傾向於去購買這兩家的，雖然這兩家的產品價格稍高，因為“它們是名牌，買得放心”。這正是這兩家企業定價策略的目的。
如果企業無視品牌定位，則定價就會背離品牌定位，導致定價失敗。熊貓原來是北京當地的一個低端洗衣粉品牌，後來北京熊貓與寶潔合資之後，作為控股方的寶潔將熊貓的價格提高到中等水平，脫離了熊貓長期立足的大眾化、低端細分市場；從此導致了在日化市場在十幾年的中穩步成長背景下，自己品牌的市場份額卻逐步萎縮，最終寶潔通過戰略定價的手段達到了消滅合資品牌的目的。
這種戰略性定價錯誤在於放棄自己原有的細分市場和市場定位，以嶄新的定價策略進入另外一個細分市場導致定價與品牌錯位，如果同時沒有大量的廣告和市場溝通來支持這種轉型，失敗會來得更快。
如何正確地基於品牌定價仍然是一個大難題。在實際操作中，高估或者低估品牌價值的現象非常普遍，索尼曾經是消費類電子產品的名牌，採取典型的高定價戰略。但是在最近8年在數位技術領域，索尼始終沒有推出什麼像樣的產品，其品牌價值已經大打折扣，於是遭到了競爭對手三星的有利阻擊。三星以索尼所參照，在產品不相上下的前提下，價格略低，取得了成功。
銷量或利潤目標
銷銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標，當一個企業追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將採取以下措施之一：
第一，以更低價格推出同類產品；
第二，降低現有產品價格；
第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產品；
無論採取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規模經濟性的行業也是如此。
在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業立足於維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。
所以當一個企業宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴肅對待這個事實。如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最後最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業的競爭中經常能夠見到。
當一個企業以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰略目標時，他就難免要損失部分市場份額。因為他必然要在下列措施中進行選擇：
第一、增加高端產品在自己產品結構中的比例，這些產品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小；
第二、減少低端產品在自己產品結構中的比例，這些產品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低；
第三、在推出同等產品時，定價較高；
無論採取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。
例如，英國航空公司曾經在90年代採取低價競爭的戰略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經濟艙的坐位；此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰略，這時，他們也採取措施改變了其產品和定價策略。他們減少了經濟艙作為，重點發展公務艙和頭等艙作為，增加服務內容，提高票價，包括經濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業的競爭戰略決定了定價策略，並進而決定了價格和產品組合。
生命周期
產品的生命周期對於戰略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現一個拐點，拐點前後的定價戰略會出現劇烈差別，企業能否正確認識到這個拐點、以及能否及時調整定價戰略，會導致完全不同的競爭結果。
在拐點到來之前，企業往往採用撇脂定價法，產品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當價格突變點到來時，產品開始向大眾普及，消費者購買願望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業能準確地把握這個價格拐點，採取大眾化的定價方式，率先開發這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有加大的上升，為企業帶來巨大利益。
改變定價規則的風險在於對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不會使市場份額的提升彌補降價的損失，企業會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業捷足先登。我國很多行業內的領導型企業都是在市場的臨界點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，並從此一路領先。在消費類軟體市場，金山公司在 2000年發動“紅色正版風暴”，徹底顛覆了市場格局。
在行業成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現在行業中的幾個細分行業市場。一個企業能夠抓住一個拐點，但不一定能夠抓住下一個。這就是定價戰略的風險所在，也是正確的定價戰略能夠在競爭中制勝的原因所在。
