內容簡介
《從產品到服務:企業向服務經濟轉型指南》是為數不多的專注於從實踐角度
從產品到服務：企業向服務經濟轉型指南分析，並向企業提供從產品製造向服務供給轉型的經驗和方法論的著作。雖然企業的路徑不會完全相同，但是在產品同質化競爭日益增強的情況下，越來越多的製造企業都在力圖通過提供增值服務來實現差異化，進而獲取競爭優勢，而一些業界領導型製造企業已經通過成功進入服務領域而獲得豐厚利潤，它們的做法就是我們要學習和參考的對象。
隨著國際環境的不斷惡化，加工和製造利潤的不斷壓縮，中國的企業正面臨產業升級的迫切要求，如何增加利潤點，是當下企業關注的熱點。
編輯推薦
《從產品到服務:企業向服務經濟轉型指南》一書集中論述的是在過去20年間由產品製造轉向服務供給的企業經歷，這裡所論及的企業多數都是西方企業，它們包括一些世界頂級公司（諸如愛立信、諾基亞、IBM、優利系統公司和通用電氣公司）。多數向服務轉型的企業，其動因都是急迫且來自內部的。從產品向服務轉型的動因可能來自其核心產品市場已經達到飽和，或者是由於隨著顧客變得逐漸成熟，他們對企業提出了新的產品標準或服務支持。而在某些情況下，這種轉型卻僅僅是由受教育人口和城市人口數量不斷增多的社會變化所引起的。隨著人們變得越來越富有，他們越發傾向於增加在教育、健康、娛樂和餐飲服務等方面的開支。這種趨勢引發了市場對於服務的爆炸式需求，進而成為成功企業競相開拓的新經濟成長點。
媒體推薦
看到這本書面世，我感到十分激動。在與全球企業打交道的過程中，我發現積極解決從產品轉向服務的挑戰，對於越來越多的企業而言，已經成為不可不重點關注的優先問題。
——史蒂芬 W.布朗 （Stephen W.Brown） 博士
亞利桑那州立大學凱瑞商學院服務領導力中心 卡森講席教授兼執行董事
這本書對於那些正考慮投入到服務增長和創新事業中去的人而言，是一本必不可少的讀物。即使是那些已經開展起服務業務的公司，該書也能帶給他們新鮮的觀點。服務增長和創新是21世紀企業的戰略重點之一。閱讀此書並去尋找答案吧。
——吉姆·斯伯熱 （Jim Spohrer） 美國IBM阿爾馬登研究中心主任
看到一本幫助企業實現從產品聚焦向服務導向進行業務模式轉型的實務指導手冊出版，我倍感激動。作者勞里·楊以極為務實的方式向讀者描述了變革的原因和方法論。在工業經濟時代里，我們的顧客驅動著新服務經濟的發展，那些無視顧客需求的企業將被市場無情地拋棄。我將把此書推薦給我所有的顧客。
——道格拉斯·莫爾斯 （Douglas Morse）
服務轉變和創新集團有限責任公司總裁，甲骨文集團全球客戶服務戰略及運營前副總裁
作者簡介
作者：(英國)勞時里楊 (Laurie Young) 譯者：耿帥
勞里·楊Laurie Young，勞里·楊是一個酷愛寫作的商務人士。他曾經在英國電信、優利系統和普華永道擔任過高級職位。他個人還曾建立並出售了一家公司。他獲得過商業研究生學位和MBA學位，善於將理論思考與實踐相結合。 本書是他的第三本個人著作，集中論述了許多公司不得不從產品製造和銷售向提供服務的戰略轉型。勞里·楊對於此類現象的首次思考，是他在20世紀90年代擔任優利系統公司服務行銷總監期間產生的，但在接下來的時間裡，他陸續為愛立信。摩托羅拉、日立數據系統、諾基亞公司等提供了相關諮詢建議。 勞里·楊的其他著作：《讓專業服務走向市場》、《從新服務開發中獲利》、《行銷與情景規劃》（合著）、《IT行銷新戰略》（合著）、《競爭性顧客關懷》（合著）。
目錄
中文版序
譯者序
前言
第1章 產品型企業為何考慮服務業務
1.1 服務經濟的興起
1.2 服務業務的出口機會
1.3 開發中國家的服務
1.4 成熟產品市場的服務差異化
1.5 變化的消費者、“自我為主體”的社會及應對解決方案的組織
1.6 價格壓力、產品利潤下跌及盈利性服務部門的吸引力
1.7 堅信服務的力量
小結
第2章 明晰服務業務的戰略意圖
2.1 戰略的價值概括：首要性
2.2 戰略的起源與發展
2.3 需要明晰服務業務的目標
2.4 服務還是服務業務：闡明服務概念
2.5 附屬業務單元的“服務概念”：售後服務戰略
2.6 確定服務業務戰略核心的方法
小結
第3章 建立服務業務所需的變革程度
3.1 服務業務究竟有何不同
3.2 了解並規劃變革程度
3.3 公司進入服務業需要改變什麼
3.4 變革的方法
3.5 輔助變革規劃的專業工具和思想
3.6 對於進入服務業的規劃
小結
第4章 首要基礎：對服務市場有個清晰的認識
4.1 為什麼了解市場極為必要
4.2 有待了解的重要市場機制
4.3 針對服務市場的特定結構問題
4.4 對市場進行客觀透視的方法
4.5 機會分析
小結
第5章 創建新市場中的服務供給
5.1 來自新產品開發的經驗
5.2 重要性不斷上升的新服務設計與開發
5.3 新服務設計的原因
5.4 服務設計中普遍易犯的錯誤
5.5 新服務設計可被用於何處
5.6 構築不同的服務供給
5.7 整個循環：回到產品
5.8 設計有形和無形的連結
5.9 仔細思考並設計顧客體驗
5.10 確信服務就是一項真正的價值主張
5.11 服務設計流程
5.12 創建並管理服務供給的平衡組合
5.13 管理問題
5.14 應對未來需求：管理服務創造和創新
小結
第6章 將製造企業的運營模式轉向服務企業
6.1 運營的作用和範圍
6.2 組織（前台一線部門）與購買者互動界面的重要性
6.3 整個（服務）世界就是一個大舞台
6.4 後台支持性部門及其與前台一線部門的互動界面
6.5 規劃和管理服務企業運營人員的角色
6.6 過程設計和管理
6.7 規劃服務體驗的環境
6.8 預測和能力規劃
6.9 服務企業中的質量控制
6.10 運營概念與服務企業的相關性及其套用
6.11 為轉向服務構建特定的運營戰略
小結
第7章 銷售服務
7.1 人們如何購買
7.2 公司如何銷售
7.3 從產品到服務：公司的銷售策略
7.4 通用銷售原則及其對服務的適用性
7.5 渠道戰略作為配置服務銷售能力的手段
小結
第8章 行銷服務而非產品
8.1 反思：何為行銷
8.2 行銷的不同表現形式
8.3 組織行銷活動的演進過程
8.4 行銷服務
8.5 產品和服務行銷活動之間的差異
8.6 服務型企業強調的具體行銷技能
8.7 行銷一體化：服務“行銷組合”
8.8 服務行銷的組織差異
8.9 處於服務型轉向企業的行銷規劃
小結
第9章 將產品品牌定位於服務市場
9.1 何為品牌及其效用如何
9.2 成功品牌戰略的各方面
9.3 公司品牌規劃：服務企業的品牌戰略
9.4 從無到有創建品牌
9.5 重新定位和品牌延展戰略：作為進入服務市場的方法
9.6 實施遠見式的品牌管理
小結
第10章 結論
10.1 服務經濟的崛起
10.2 服務企業國際化競爭日趨激烈
10.3 理解從產品到服務尚需時日
10.4 大量服務企業未能從服務業務中獲取豐厚利潤
10.5 需要採用服務運營管理來確保進入服務業企業的競爭未來
10.6 從產品到服務再到解決方案的移動並非無法避免
參考文獻
序言
我爺爺是一名普通工人，他從來沒有離開過英國。在他漫長的人生旅途中，世界基本上一直是由俄羅斯（包括前蘇聯）和美國所主導。然而，在我逐漸走向成熟的過程中，爺爺卻不時地敦促我去了解中國入及中國文化。“中國是一個古老的民族，她擁有巨大的資源，這些資源終有一日會令世界對其刮目相看。”爺爺曾經這樣告誡我。因此，在我為《從產品到服務》一書中譯版作序時，一種辛酸且驕傲之情不禁油然而生。
《從產品到服務》一書集中論述的是在過去20年間由產品製造轉向服務供給的企業經歷，這裡所論及的企業多數都是西方企業，它們包括一些世界頂級公司（諸如愛立信、諾基亞、IBM、優利系統公司和通用電氣公司）。多數向服務轉型的企業，其動因都是急迫且來自內部的。從產品向服務轉型的動因可能來自其核心產品市場已經達到飽和，或者是由於隨著顧客變得逐漸成熟，他們對企業提出了新的產品標準或服務支持。而在某些情況下，這種轉型卻僅僅是由受教育人口和城市人口數量不斷增多的社會變化所引起的。隨著人們變得越來越富有，他們越發傾向於增加在教育、健康、娛樂和餐飲服務等方面的開支。這種趨勢引發了市場對於服務的爆炸式需求，進而成為成功企業競相開拓的新經濟成長點。
文摘
第1章 產品型企業為何考慮服務業務
1.1 服務經濟的興起
導致許多公司開始考慮轉入服務業務的原因之一，是大多數已開發國家服務業的優勢地位，以及製造業在國內生產總值比例上的明顯下滑。舉例來說，本書創作之時所報導的美國製造業僅占其國內生產總值的13%，相比1970年的26%是一個不小的滑坡，然而定義下的服務部門則代表了約75%的經濟活動。任何一家擁有運營部門、總部或銷售網點的企業，在經歷如此巨大的變化之後，一定會不斷地面臨著服務業吸引力的相對上升和製造業及產品銷售領域吸引力相對下降。類似的這種趨勢影響了大多數已開發國家的企業。例如，聯合國報導，已開發國家的服務部門已由1990年的65.4%增長到2005年的73.5%。
因此，在過去50年裡，許多國家的經濟平衡點已經轉到服務業占國內生產總值的近3/4。這其中的服務種類很廣泛，包括金融服務、實用服務、專業服務以及消費服務。在這種背景下，任何一個對其業務組合進行分析的供應商，在過去幾十年的經濟轉型中都有可能不止一次地得出這樣的結論，即其製造業務可能只是一條“死狗”，或者頂多是頭“現金牛”，但其服務業務卻很可能是冉冉升起的“明星”。廣泛的經濟統計引發了幾次重大的商業戰略回顧，也促使了許多高級管理團隊投資於服務行業。一些企業仍然固守於盈利的製造業務之中，一些企業失望地發現服務業務才是只“死狗”，但許多企業現在正式宣稱，服務業務上的收入將占據它們經營相當大的比例。
服務經濟的影響在就業結構中有著最為明顯的體現。2005年秋，《經濟學家》雜誌發表了從事製造業的人口占據總勞動力人口比例的數據分析。該分析估計，與1970年的25%相比，2005年美國工人中只有10%從事製造業（而從事服務業的占80%）。對英國的估算是14%（1970年為35%），法國（15%），還有加拿大（14%）也都差不多，其他經濟大國，例如日本，其從事製造業的人口比例為18%。研究者發現，從事製造業人口比例超過20%的唯一經濟大國是德國（23%），因其擁有許多創新型企業和大量不易為人仿效的資本貨物。由於許多製造業工人同時也擔任著服務角色（例如行銷、設計和設備資源管理），已開發國家真正從事製造業的人口數目可能還會少很多。
