目錄
推薦序一 （陳春花）
推薦序二 （秦玉峰）
推薦序三 （王潮歌）
珍藏版序言 超越產品和服務
序言 從現在出發
第1章
歡迎進入體驗經濟時代 ∥ 001
初級產品化，沒有任何一個公司希望自己的產品或服務淪落到這個下場，單是提到初級產品化這幾個字都會讓公司高管或企業老闆心驚肉跳。它意味著產品差異消失，利潤微不足道，吸引顧客購買的只能是降價、降價再降價。這是一條無可奈何的道路，出路就在於"體驗化"，從工業經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。
第2章
大幕拉開 ∥ 033
20世紀90年代，網咖遍布美國城鎮各個角落，人們只要掏錢就可以呼朋喚友到裡面玩上半天遊戲。如今，高速遊戲體驗已經轉移到了網際網路中，眾多玩家可以同時參與同一場雷神之錘遊戲，或是和網路中無數素不相識的玩家對戰。遊戲體驗的競爭未來幾乎是完全沒有邊界的。但是應當記住體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引他們的參與。
第3章
好戲開演 ∥ 053
像硬石搖滾、布魯斯之屋或中世紀時光等餐廳，只要聽聽名稱你就能知道裡面有什麼節目。在營造體驗時，經營者要做的最重要的一步就是構思一個恰如其分的主題。如果你的主題表現力很差，顧客就無從建立聯想，由此產生的體驗也就無法形成深刻持久的回憶。
第4章
積極行動 ∥ 085
如果對服務加以定製化，企業就可以營造出積極的體驗，顧客的需求就會得到更好的滿足。像戴爾和前進保險這樣的企業對公司產出進行的是規模化定製。這意味著企業可以有效地滿足每個顧客的獨特需要，在當今高度混亂充滿競爭的商業環境中同時實現低成本和個人化定製。
第5章
減少顧客損失 ∥ 099
只有理解了顧客損失的概念，我們才能洞悉顧客接受的現實及其真正需要之間的差距。當企業可以通過規模化定製技術有效滿足每個顧客的特定需求時，消費者肯定不會再滿足於標準化的產品和服務了。
顧客損失= 顧客的真正需要-顧客勉強接受的現實
幕間
驚喜新體驗 ∥ 115
通過規模化定製減少顧客損失需要了解每個顧客的需求及其影響行為。對這些信息的了解可以讓企業通過激發客戶驚喜的方式，系統化地、有意識地推出更具體驗性的產出。可以說，在營造難忘體驗的過程中，激發驚喜對產品製造商和服務提供商來說大概是最重要的元素了。
第6章
工作即演出 ∥ 123
各行各業都有像這樣帶有強烈目的感去表演的人，費城有刷卡人芭伯，芝加哥有律師弗雷德，卡拉馬祖機場有擦鞋匠亞倫。這些人的工作或許很普通，但你只要見識過一次就會牢牢記住他們。他們充滿目的感的工作轉變成了對自身角色的熱情、對企業的關注以及對顧客的投入。
第7章
表演的形式 ∥ 145
在開始演出之前，你必須確定哪種表演形式最有利於你在特定時間、特定場合和特定觀眾的基礎上進行表演。每一種都代表了一種不同的表現工作方式，代表了一種不同的為生成經濟產出而構思事件順序的方式。可以說，決定採用哪種表演形式的，是企業產出的本質以及企業吸引顧客的具體情況。
第8章
表演的分工 ∥ 167
迪士尼樂園總是用演職人員來代指所有員工。當企業能夠把公司內每個員工的職責視為角色扮演時，這些角色就會成為顧客營造動人體驗的一種手段。沒有詳細定義的角色（即職責），工作就會變成費力不討好的付出，變成磨洋工。為了讓劇本（即流程）變成現實，角色可根據不同職能分為多種職責。
第9章
顧客即產品 ∥ 193
我們認為還有比體驗更高一層的目標，即改變自我，讓自己成為另一種狀態，一種能夠超越任何產品、服務或體驗本身的產出。那些只能營造體驗但從不考慮體驗對參與者產生影響的企業，那些從不在體驗設計中想辦法誘導顧客期望變化的企業，會慢慢發現這種業務也會初級產品化。
第10章
找到你的角色 ∥ 217
你必須在這個快速變化的世界中選定自己的角色。你從事的是什麼業務？五種經濟產出（初級產品、產品、服務、體驗和變革）會產生五種完全不同的可能性，會給你的企業、員工和顧客帶來高度複雜的結果。
謝幕
舞台退場 ∥ 237
很多顧客和同事經常這樣問我們："變革之後會怎樣呢？"特別是當人們想知道變革是否會像前面幾種經濟產出一樣出現初級產品化趨勢時，他們對這個問題尤其感興趣。
致謝 ∥ 240
譯者後記 ∥ 246
注釋
推薦序一
由於蘋果公司的驚人成功，"體驗"一詞已由學界和企業界進入廣大消費者的視野，"消費者體驗"的強大力量也促使學界和企業界重新審視比"體驗行銷"意義更為寬廣的"體驗經濟"。
本書兩位作者構建了"體驗經濟"的理論體系及實踐框架。事實上，本書第1版早在1999年就已出版，那時，作為一種實踐活動的體驗經濟嶄露頭角。從那時開始，體驗經濟擺脫了無意識的探索階段，成為理論發展和實踐豐富的對象。
有學者痛心疾首於體驗經濟當前的紅火局面。體驗經濟成了一個漂亮的筐，什麼東西都可以往裡面裝：影視娛樂業是體驗經濟，飲食服務業是體驗經濟，博彩業之都拉斯維加斯更被正名為體驗經濟之都，在一片喧囂之中，不能稱之為體驗經濟的倒成了少數。
其實這是一個正常的社會化認知過程，難能可貴的是，如何不要人云亦云，而是以一種研究的心態，釐清事實與趨勢，整理過程與操作，以此提升我們的工作，"營造"我們的"人生體驗"。為此，我願分享幾個關於體驗經濟的觀點。
首先，儘管不願在巨觀視角和歷史層面上妄下判斷，但不容忽視的是，體驗經濟的輪廓越來越清晰。本書作者認為，繼農業經濟、工業經濟、服務經濟之後，體驗經濟是經濟模式的必然發展。當然，這方面存在不同的觀點，有主張工業、服務、體驗三階段的，也有主張農業、工業、體驗三階段論的。這些姑且不論，我們可以明確的是，體驗經濟不同於農業經濟、不同於工業經濟，也很可能與我們熟悉的服務經濟有著諸多的區別，關於這些區別，讀者可以在書中看到詳細的分析。
其次，在正視體驗經濟的必然之後，如何行動，我們需要做出自己的選擇。也許你正身處於工業製造業中，按照本書的觀點，你可能會身不由己地"初級產品化"，壓榨供應商，繞開中介，工作外包，最佳化流程，以降低成本，從而更有效地以產品為中心開展價格戰。這是一條無可奈何的道路，出路就在於"體驗化"，從工業經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。
那么，接下來的問題是如何升級，這也正是本書濃墨重彩的地方。作為從業多年的管理諮詢顧問，本書作者放了較少的筆墨在概念化的哲學思辨上，而體現出美國學者常見的擅長操作和行動的實證素養。按照作者的語言，"體驗"是如何"營造"出來的，你的"舞台"在哪裡，你的"道具"是什麼，你的"演員"是誰，你的"劇本"如何編排，我相信這方面詳盡的案例分析和運營指南，對於企業界的朋友具有更大的參考意義。也許，你的企業和你的人生會由此步入更具體驗的發展軌道。
最後，本書的表達非常順暢，當然，這並不意味著你可以連續兩天就完成閱讀，那樣你會錯過書中很多精彩的篇章。我的閱讀體驗是，美好的過程就應該延長。
陳春花
華南理工大學工商管理學院教授
新希望六和集團CEO
推薦序二
用戶體驗是偉大產品的靈魂
2015年，我去美國考察。除了幾家有特色的工廠外，我還專程去奧蘭多考察了當地的旅遊體驗經濟。奧蘭多是個有趣的小城，有170多萬人口，只有不到30萬市區人口。然而就是這不到30萬人，每年卻接待了將近3000萬名遊客。
奧蘭多雖小，卻包納了一個大世界。奧蘭多的城市符號，除了是世界上最好的休閒旅遊城市代表之外，還有NBA球隊奧蘭多魔術隊、世界上最大的迪士尼樂園、美國境內最大的海洋世界主題公園，以及環球影城、未來世界、哈利·波特的魔法世界等主題樂園。
體驗經濟成為奧蘭多的支柱，也使這座小城成為了世界的一個中心。使奧蘭多成為"世界中心"的首功之臣，自然是沃爾特·迪士尼。《體驗經濟》中描述說：1953年，迪士尼在寫給潛在投資人的建議書中提到一個非常簡單而吸引人的主題，然後用樸實的表達對這個主題進行了說明。他說：
迪士尼樂園的想法很簡單，它是一個可以讓人們找到快樂和知識的地方；是一個能讓父母和孩子相互陪伴、分享快樂時光的地方；一個能讓老師和學生髮現快樂教育的地方。在這裡老人可以回憶甜蜜的往昔，年輕人可以體驗挑戰未來的感受。
第一家迪士尼樂園位於洛杉磯，它在1955年開幕。"一個可以讓人們找到快樂和知識的地方，正是這句話引發了投資者的共鳴，迪士尼很快就得到了所需的建設資金。不到兩年，這座主題公園建成開放了，吸引的遊客數量之多遠遠超過人們一開始的想像"。
沃爾特·迪士尼開啟了一個夢想。1964年，人們開始籌建一座更大規模的遊樂公園，這就是奧蘭多的迪士尼世界。歷時11年、耗資7.66億美元，奧蘭多迪士尼世界終於在1971年10月向公眾開放，很快它就征服了美國東海岸，征服了整個世界。又過了11年，1982年10月，奧蘭多迪士尼世界新建的埃布克特中心正式開放，它包括"未來世界"和"世界陳列館"。也就是說，在今天的奧蘭多，"迪士尼"是一個最輝煌榮耀、最不可替代的辭彙。
不久前，"迪士尼"公布了2015年財報。作為一家老牌上市公司，迪士尼當前總市值不到1600億美元，低於中國的騰訊和阿里巴巴，但迪士尼公司2015財年的營業收入和淨利潤水平卻遠超中國各大網際網路巨頭。
根據財務報表，迪士尼2015年的總收入約合3457.6億元人民幣，這一收入水平超過了2015財年中國三大網際網路巨頭百度、阿里和騰訊（BAT）三家總收入之和（不足2500億元人民幣）。迪士尼的淨利潤也在BAT之上，2015財年淨利潤約合583.37億元人民幣，相當於阿里巴巴同期的2.39倍。
中國的影視巨頭都喜歡將迪士尼作為自己的"對標公司"。"華誼兄弟"的王中軍、王中磊不止一次地對媒體提到"迪士尼"，他們渴望"華誼兄弟"成為迪士尼一樣的公司。像"奧飛娛樂""華策影視"這樣的公司，無一不將迪士尼視為它們的夢想。
這說明什麼？
這說明了一切。
雖然第一家迪士尼樂園已經運營了60多年，但沃爾特·迪士尼的夢想卻從未過時，他所開啟的"體驗經濟"也始終引領著經濟模式的潮流，並且總能夠從危機中迅速復甦。2008年金融海嘯中，迪士尼的利潤受到影響下跌，但在2009年之後迅速恢復增長，7年間淨利潤增長1倍多。
迪士尼所擁有的活力可謂無可匹敵，這是"體驗經濟"的魔力。有的行業天然歸於"體驗經濟"行業，譬如航空業。航空業最講究用戶體驗，很多乘客第一次乘坐某家航空公司航班，就成為了最後一次選擇。他們會因為空乘人員的一句話、座椅的舒適度、食品飲料發放中的感受，甚至更小的細節，選擇愛或拋棄一家航空公司。這種體驗，對於經常乘坐國際航班的我來說，最是感同身受。
本書中提到，"經營體驗的企業，我們將稱其為體驗營造商，提供的不只是產品或服務，而是一種具有豐富感受，可以和每個消費者內心共鳴的綜合體驗""商業是由人際互動形成的，企業與企業之間的互動也需要營造體驗"。
銀行保險、大型商超、交通運輸、電子商務、快遞服務……只要競爭性足夠強，開放程度足夠高的行業，無不受"體驗經濟"的巨大影響。"用戶體驗"沒做好，用戶就會迅速地拋棄你。用戶不是你的保姆，倘若不建立好的體驗，不產生內心的共鳴和情感的關聯，他們轉身而去的決絕，比情侶的反目成仇更有殺傷力。當用戶決絕而去了，你還會有合作夥伴嗎？
迪士尼的成功和我們時時處處可見的失敗案例，都是對我們這些企業經營者的敦促與警醒--體驗！體驗！體驗！"精心設計用戶的體驗是一切偉大產品的靈魂"，《體驗經濟》封面上的這句話，振聾發聵。
在我所領導的公司"東阿阿膠"（SZ.000423），"體驗"是我們的未來戰略。我們公司的"十三五規劃"中，"文化體驗旅遊"被定義為最重要的戰略工程。
這個工程也包括了與一支國際化、專業化的文化體驗旅遊產業設計與運營管理團隊合作--它曾成功地提供了迪士尼樂園、 環球影城和敦煌莫高窟文化遺產旅遊等主題樂園的規劃設計和內容實施。
我們將共建一個體驗中心，向"東阿阿膠"的用戶、投資者、供應商、訪客提供一種全新的體驗。我們想與他們產生內心共鳴--要知道，"體驗是快樂大於商品本身，消遣的快樂大於裝飾品本身，工作的快樂大於擁有財富本身"。
在我看來，體驗不只是一種經濟產出，也不只是對服務進行規模化定製產生的結果，它是一種思維方式，就如同我們所說的"網際網路思維"一樣。它所產生的影響魔力，不只是提升了經濟效益和效率，而是轉變了我們的思維，使我們與所有利益相關方建立了情感紐帶、產生了共鳴。
從本質上來說，"體驗經濟思維"與"網際網路思維"是一致的，"用戶體驗"都是最核心的部分。不是嗎？
秦玉峰
國家級非物質文化遺產東阿阿膠製作技藝代表性傳承人
東阿阿膠股份公司總裁
推薦序三
超越體驗經濟
YouTube上有一段有趣的視頻，是關於一個一歲大的小女孩使用iPad和雜誌的故事。影片中這個一歲大的小女孩因為玩過iPad，就覺得所有的書本都應該是觸摸式螢幕。顯然，她不理解為什麼紙書無法像iPad一樣動動指尖就能移動、點選。影片最後寫道："對於我一歲的女兒來說，雜誌是一台無法正常使用的iPad，在她今後的人生中都將如此。史蒂夫·賈伯斯已經編寫了她人生'作業系統'的一部分代碼。"
看到這個故事，不禁想到我的女兒，她每次扮演角色就會想起白雪公主，那些好萊塢的動畫經典角色仿佛已經植入到她的腦子裡了。對於牙牙學語的孩子來說，什麼都是新的，外界的刺激很容易記住，很容易產生影響。而對於成年人，長期的經驗形成了思維上的定式，就很難影響了。現在成功的產品，無論是工業產品還是藝術創作往往都是超越人們的經驗，給了人們足夠的刺激，讓每個人牢牢記住，並且產生美好的回憶。有了超越以往經驗的"印象"之後，需求就被創造了，市場也就形成了。
當看到《體驗經濟》這本書的時候，有一種很強的共鳴產生。作者認為體驗經濟是繼農業、工業、服務業之後的第四個經濟成長點。企業以服務為舞台、以商品為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶的活動。其中的商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。與過去不同的是，商品、服務對消費者來說是外在的，但是體驗是內在的，存在於個人心中，是個人在形體、情緒、知識上參與的所得。
體驗經濟的靈魂是主題體驗設計，在我們創作"印象"系列作品時有句核心的話叫"精心地設計觀眾的感受"。比如說我想讓你讚美山川漂亮，我怕你不讚美它，怎么辦呢？我就把山染成顏色，突然間展現，人們一看山感覺真漂亮。一會兒我想讓你感動，我想讓你哭，那么我就會設計一個情節，讓你在那個時候哭，甚至我想設計什麼時候鼓掌，什麼時候很安靜，就在這70分鐘裡，我希望帶領你按照這個路途去體驗。如果放在現代的工業產品和現代人的生活中，精心地設計用戶的感受就是所有產品的靈魂。
回想這幾年印象系列的創作，一直隨著時間和人的變化而變化，每台演出都有不同的舞台奇觀，為了打動觀眾的情感，每台演出中都有幾個情感爆發點，不同的創作靈感和奇思妙想，使得此"印象"非彼"印象"，每一場都各具特色。從"印象劉三姐"中最感動山水的壯美，到"印象麗江"以雪山為背景，最震撼少數民族粗獷的氣勢；從"印象大紅袍"中茶文化的情趣，到"印象普陀"佛文化的博大……
我們經歷的體驗可以影響我們對自己的認識，影響我們能實現哪些目標，影響我們的人生方向，人類一直都在尋找全新的興奮體驗，這些體驗可以幫助我們學習和成長，發展和完善，進步和改變。從這一點來看，體驗只是開始，在體驗之上還有更高一層的目標，即改變自我，讓自己成為另一種狀態。
可以說，現在唯一能比營造體驗更具優勢的業務就是引導變革了。體驗是可以令每個人產生反應並形成回憶的事件，而變革則更進一步，它直接改變了消費者。競爭對手完全可以複製整個流程，包括創造需求、營造體驗和後續實施過程，但它們永遠不可能把變革業務中最關鍵的因素初級產品化，這個因素就是引導者（變革誘導商）和被引導者（渴望者）之間建立起來的特殊關係，正是這種關係保證了經營變革業務的企業能永遠立於不敗之地。
《體驗經濟》這本書最大的價值還不在於系統闡述什麼是體驗經濟，怎么實施體驗經濟，其畫龍點睛之筆在於最後兩章對超越體驗經濟之上的探討，即變革經濟。在印象系列的後續作品中如何讓藝術家的靈感、演員的表演和現場實景的氛圍等要素，與觀眾之間建立書中所說的"特殊關係"，或許是印象系列更上一層樓的突破點。
王潮歌
"印象系列"演出總導演
觀印象藝術發展有限公司聯合創始人、CEO
珍藏版序言
超越產品和服務
"產品和服務已經遠遠不夠"，這句話是《體驗經濟》1999年精裝版的副標題。正因為如此，可能很多人根本沒注意這句話，更談不上牢記在心了。雖然這本書被翻譯成15種文字，在全球賣出了30多萬冊，但它要傳達的主題還遠沒有衝破商業領袖（和政策制定者）的傳統思維方式，無法真正實現全新的、絕對必要的經濟秩序。依靠產品製造和服務提供依然是絕大多數企業管理者（和從政者）的思維定式，這就阻礙了企業（和國家）向更有活力的體驗經濟的轉型。因此，在這裡我們必須再次大聲疾呼：產品和服務已經無法繼續支持經濟成長，無法提供新的工作機會，無法維持經濟繁榮。要想實現收入增長，提供更多的工作機會，我們必須把體驗營造作為一種全新的經濟形式去努力實現。毋庸置疑，如今的商業世界到處都是毫無差異化的產品和服務，在這種情況下創造價值的最大機會就在於營造體驗。
企業家不同的行為方式已經很好地證明了這一點。在過去12年裡，一些強調提升體驗的創新企業取得了很大的成功，相比之下，那些錯過或忽略了這條重要經濟信息的公司（當然也包括整個行業）遭受了嚴重的失敗。以零售業為例，由於繼續堅持製成品的銷售，很多連鎖超市都在這段時間內倒閉，它們的業務逐漸被沃爾瑪和網上零售商蠶食。但是，以注重體驗經營聞名的小熊工作室卻取得了巨大成功。公司創始人馬克西恩·克拉克（Maxine Clark）於1999年成立了第一個工作室，當時經營此行業的傳統零售專家都認為這是一個愚勇之舉。但是克拉克並沒有放棄，而是從《哈佛商業評論》1998年7～8月刊的一篇文章中獲得了靈感，沒錯，這篇文章正是《歡迎進入體驗經濟時代》。如今，小熊工作室僅在全美已經擁有300多個利潤豐厚的體驗中心，在全球的數量幾乎達到500家。在這些體驗中心，顧客可以全身心地投入到自己動手的樂趣中，親自定製喜歡的毛絨動物玩具。
同樣，1998年普利桑特·羅蘭德（Pleasant Rowland）也在芝加哥成立了第一家美國女孩娃娃店。從公司成立伊始她就在構思各種女孩娃娃，而且每一個都以美國歷史上的特定時期為主題，此舉有效地促進了顧客廣泛的閱讀體驗和性格塑造體驗。隨著美國女孩娃娃店數量的逐漸增加，這種新娃娃甚至在玩具大王美泰公司內部也備受歡迎，相比之下，由於只注重為美國孩子提供簡單的產品，美泰曾紅極一時的芭比娃娃和其他玩具正在逐漸走下坡路。再比如，要問現在最讓各大商場和產品開發商眼紅的產品是什麼？答案肯定是蘋果。為什麼？道理很簡單，對蘋果店來說，顧客們蜂擁而至的原因不光是為了買產品，更是為了去體驗時尚技術的感覺。因此，蘋果店每平方英尺的銷售額遠遠高於普通零售商也就不足為奇了。
有意思的是，為了在零售店內創造出與眾不同的體驗，蘋果公司專門研究了麗嘉和其他精品酒店的設計風格。（捷威電腦曾試圖以零售店形式直銷，戴爾也推出過銷售亭，但它們都缺少對體驗設計的關注，只是簡單地保留了基本銷售的功能。）因此，在蘋果店體驗產品的感覺讓消費者感到十分驚艷，簡直像躺在酒店沙發上一樣舒服。蘋果店內的天才吧、iPod工作室和階梯教室感覺非常像精品酒店的前台、禮賓部和會議室。此外，在改變公司在IT行業內的競爭形象方面，這些酒店式設計也發揮了重要作用。由於比爾·金普頓（Bill Kimpton，倍福來酒店設計師）、伊恩·施拉格（Ian Schrager，著名酒店業經營者）、奇普·康利（Chip Conley，幸福生活酒店創始人）和其他精品酒店經營者的努力，如今的連鎖酒店已不再把提供簡單的服務視為目標，而是開始高度重視賓客的入住體驗。從配備交際性的大廳空間到提供具有更高睡眠體驗的床具（前者應歸功於施拉格的創新，後者則是威斯汀酒店"天堂之床"的功勞），整個酒店業已經認識到這種新趨勢，開始在改善體驗方面做文章，以此創造新的價值。
另一個成功案例是奇客小分隊。1999年《體驗經濟》初版發行時，這家公司的創始人羅伯特·史蒂芬斯（Robert Stephens）為自己的24小時電腦維修業務招聘了幾位"特工"員工。如今，已被百思買收購的奇客小分隊的規模迅速擴大，擁有24 000多名"隊員"，從"特工"、"雙面間諜"到（百思買內部的）"反間諜特工"不一而足，在全世界範圍內為顧客提供好玩的電腦維修體驗。我們覺得，現在沒有哪個公司能像本書介紹的奇客小分隊那樣更注重體驗營造，這家公司已經成為實施體驗經濟原則的楷模，特別是對"工作即演出"這一理念做出了生動的詮釋。奇客小分隊員工的主題式裝束效果（其他服務提供商肯定想都不想就會拒絕這種瘋狂念頭）為其客戶、員工和公司股東都創造了實實在在的價值。它說明，企業完全可以以服務為舞台，以產品為道具，大膽地為消費者營造一場華麗的體驗。想想看當今高度碎片化的服務行業，如洗車、家庭裝修、庭院設計、自動洗衣、私人家教等，如果它們能效仿奇客小分隊營造體驗的思維方式，那么肯定會給企業帶來不可估量的好處。
2008年的金融危機使西方已開發國家陷入經濟蕭條，而這種蕭條正是由於眾多企業未能實現體驗創新的結果。工業經濟已經褪去昔日榮耀的光環，它發明和生產的新產品曾經推動全世界發達經濟的進步，但如今，工業經濟已經很難發明出新的產品。市場上大部分產品之間的差異性，其實只是對現有品類在具體產品上進行的改進或提高，而不是創造出新的產品品類。（消費電器和醫療技術是兩個例外的領域，但實際上顧客在購買這些產品時，最關注的價值也不是產品本身，而是這些產品帶來的體驗和變化。）退一步說，即使有人發明了全新的產品，製造商們也會本能地進行自動化生產，儘可能地實行規模化經營。儘管這樣做會帶來收入增長，但製造商為全球經濟提供的新的工作機會也少得可憐。
和工業經濟同病相憐，服務經濟也成了明日黃花。我們發現，真正的服務業增長（之所以這么說，是因為政府統計仍把體驗收入和變革收入增長計入服務業）主要源自於金融服務，而金融服務業的增長大部分又源自於大量產品的虛假支持（從汽車製造到地產再到商場開發和其他商業活動，全都離不開金融行業提供的信貸服務），但產品製造業已經回天乏力，只能依靠各種金融手段，以以前積累的財富為基礎大肆舉債經營。這種不斷利用金融手段融資經營的方式幾乎無法創造任何實際價值，因此，隨著前不久網際網路狂熱的熄火，曾經無比誘人的經濟泡沫終於迸裂。那么，我們這個世界到底需要怎樣的經濟成長動力呢-答案就是體驗型企業創造的新財富。
自從《體驗經濟》初版發行之後，我們注意到體驗性思維在以下三個領域中獲得了長足的發展：首先，體驗式行銷把體驗營造套用到產品和服務的行銷中，努力消除對傳統媒體的依賴，找到了一條促進需求的新途徑；其次，體驗營造在企業經營環節中的套用，即通常所稱的客戶體驗管理（CEM），目的是為了向顧客提供更友好、更輕鬆和更便捷的互動；最後，數位化體驗的發展方興未艾，很多企業都開始利用網際網路和其他電子平台為顧客提供全新的虛擬式遊戲體驗。
這些注重體驗營造的活動都為企業帶來了好處：體驗式行銷讓產品和服務賣得更多；客戶體驗管理的出現讓消費者"樂"受其擾；基於電子化的體驗為用戶營造出物質世界難以想像的奇特功能。但是，真正的經濟進步要求體驗以新的經濟產出的形式出現，而不僅僅是以新的體驗促銷方式、新的客戶體驗過程或是新的電子媒體形式出現。經濟價值的遞進要求企業提供新的收費型產出，在這種產出中經營本身就是一種體驗，體驗本身就是行銷過程，而且，這種新的產出既適用於現實世界，也適用於虛擬空間。
體驗經濟中蘊涵的機會
我們認為，體驗經濟中蘊涵著四種價值創造機會。首先，對產品來說，更多的產出應當實現大眾化定製，也就是說，人們需要的不是具體產品大量的生產，而是需要企業以更有創意的方式去生產。大部分製造商都忽略了我們（當然還有其他人）的需求，不願從大眾化生產轉變到大眾化定製生產，不願用需求鏈取代供應鏈，不願考慮投機性庫存而是僅僅出於對實際需求的回響，因此不願把原材料轉變成產品。大眾化定製可以有效地滿足顧客的獨特需求，可以針對每個人生產出獨一無二、完全不同的產品。對產品進行大眾化定製，會使產品自動變成服務；同樣，對服務進行大眾化定製，會使服務自動變成體驗。在初版《體驗經濟》中，我們用了兩章多的篇幅來說明追求定製化能力和定製化產出可以為企業帶來巨大優勢。然而直到現在，舉個例子來說，我們還未看到一家美國汽車製造商為消費者推出大眾化定製產品，這簡直是一種恥辱。這就是眾多汽車交易商關門大吉的原因，因為消費者翹首期盼的是像小熊工作室那樣的汽車製造體驗，而不是千篇一律毫無特色的產品。
在鼓勵採用大眾化定製作為創造新價值的方式時，我們希望大家注意一個最容易被忽略同時也是本書最重要的概念，即降低或消除顧客損失。顧客損失是指每個顧客勉強接受的現實（指購買大眾化生產的產品和服務）和他們內心期望的最佳體驗之間的差距。企業可以捫心自問，哪個方面的顧客損失一旦消除會給消費者帶來最大價值？只要找到了潛在的會造成顧客損失的方面，你就可以去尋找相應的解決方案，幫助他們減少這種損失。
其次，對服務來說，更多的企業應當引導其員工展開積極行動。強調服務性思維的企業只注重員工做了些什麼工作，而強調體驗式思維的公司還要考慮這些工作是怎么做的，因此它們注重的是為消費者提供舞台化的服務感受。大體上說，儘管幾十年來管理學教材上提供了各種客戶服務建議，但消費者的服務體驗至今仍未得到多大改善。想想看，你是否也經歷過下面這些每天都會重複的消費者服務體驗-向呼叫中心申報故障，在便利店櫃檯前等候，在銀行視窗外排隊，等待租車行交車，乘坐機場巴士，忍受航空旅行的不便，在菜市場付賬，逛商場，付加油費等。12年前，我們把這些場面形容為差勁服務、毫無服務或是自助服務，但不幸的是這些情況至今仍未出現顯著變化。毫無疑問，在這種情況下顧客自然會猶豫要不要為此多付費用。由此造成的結果是，企業贏利能力大幅下降，工資增長徘徊不前，員工失去服務積極性，進而形成服務質量進一步下降的惡性循環。
面對這種問題，企業要做的第一個改變是提供更多的參與式體驗。如前面所述的奇客小分隊，企業必須認識到其員工是在台上演出，必須想辦法吸引顧客的參與。為此，管理者應當給員工指定角色，幫助他們建立角色特徵，並投入時間讓員工在台下反覆彩排，最後再到商業舞台上去展現自己。當企業的業務僅僅被視為一項服務時，員工就不會花時間在台下練習場上的動作，只有演員才會這么做。其實，更出色的人際表現不但注重傳達什麼，更注重如何傳達，因此可以把普通至極的買賣互動轉變成富有趣味的交際活動。所以，商家不妨問問自己，有哪些舞台活動可以讓員工的日常工作變成令顧客難忘的活動？這就是我們提倡的一個重要原則-工作即演出，在本書中我們用了三章內容對此進行介紹。聰明的企業領導已經在公司內支持這種新的做法，而那些因循守舊的管理者還沒有看到實現工作場所舞台化帶來的優勢，只知道一味靠削減員工數量來艱難地維持利潤。
再次，對於體驗來說，更多的體驗產出應當明確地按消費時間收費。時間就是衡量體驗的貨幣。如今，有些體驗式行銷活動要求參與者購買門票；有些體驗式經營會為其中涉及的產品和服務收取額外費用；有些體驗只能通過付費預訂方式提供，凡此種種不一而足。未來，更多的體驗應當以門票銷售的方式向消費者提供，這一點至關重要，因為它是促進體驗經濟全面騰飛的關鍵。實際上，要想讓體驗真正成為一種獨特的經濟產出，使其能夠提供新的收入增長來源，關鍵就在於讓顧客在體驗場所或體驗活動中為所花的時間明確地支付費用。很多公司的業務之所以會逐漸萎縮，是因為它們至今都沒有問自己我們在12年前提出的根本問題：收取費用之後我們的做法會有什麼改變？時至今日，回答這個問題依然是最關鍵的，而尋找它的答案也是最迫切的。
為便於尋找這個問題的答案，我們在新版《體驗經濟》中新增了一個框架，其中列出了六種為時間收費的方式，分別是：按入場收費、按活動收費、按期間收費、啟動式收費、訪問式收費和會員式收費。對這些收費方式的描述可以幫助企業構思新的創造、收穫體驗價值的方式。對於這種收費創新，我們可以分析一種成熟的定價模型-分時計費，DVD租賃商Netflix公司就是一個很好的例子。這家公司提供的不是電影租賃服務，按照每個出租的片子收費，而是按月收費，把租賃服務歸入到電影觀賞預訂費中。同樣，這種基於訪問的收費體驗如今已經出現在企業商務機、休閒車、除雪設備甚至是手袋等產品中。汽車分享駕駛活動也取得了一定成功，但要取得真正的進步還有待時日，這是因為，為滿足消費者各種各樣的駕駛需求，企業必須提供足夠多的車型供他們挑選。可以說，幾乎所有行業都可以在收費體驗的基礎上實現差異化，進而從中受益。
最後，更多的體驗應當產出變革。作為經濟價值遞進表中的第五種，也是最後一種經濟產出，這些變革本身就應當為潛在體驗帶來的成果以明確的方式收取一定的費用。換句話說，推動變革的公司不但要為付出的時間收費，而且要為這些時間帶來的變化收費；它們不但要為改變生活（或改變企業）的體驗方式本身收費，還要為體驗帶來的最終結果收費。對此，我們認為有三個行業的企業非常值得嘗試，即致力於讓人們變得更健康、更富裕和更聰明的企業。
在保健行業中，真正基於市場的解決之道會給予企業很大的自由，讓它們對展示的體驗和未來實現的結果收費。長期以來對健康保險的爭論會逐漸平息，取而代之的是保健行業的嶄新變革。屆時，保險公司會對人們的持續健康狀態收費，而非像以前那樣為預防疾病收費。如果對疾病的治療失敗，人們可以拒絕支付費用。（和管道工沒修好漏水問題顧客不必支付費用一樣。）與此同時，和這些企業實際表現相結合的新式金融工具也會應運而生，這些工具可以有效地保證從成功治癒的病人那裡獲得穩定的未來收入。同樣，金融機構的回報機制也會反映投資決策的真實結果，從過度強調投資行為本身發生轉移，改為對花費和獲取財富方式等重要決策提供明智建議。高等教育機構也會發生變化，只有不到招生人數一半的學生可以畢業，（我們是否允許其他行業也出現這種可怕的變化呢？）其關注點是高校實現的教育、個人和社會成果；至於收費，只能在這些成果變得清晰時或是學生即將畢業時全部或部分收取。換句話說，在上述行業中，企業或機構要做的就是去服務化。
對於更大的體驗創新，雖然我們的告誡言之鑿鑿，但這並不表示過去12年中企業在創造新體驗方面毫無進步。無論是因為受我們在本書初版中觀點的影響，抑或是因為面對產品和服務日益初級產品化帶來的競爭壓力，可喜的是很多企業已經開始做出改變。當然，我們認為更多的企業應當加入這個新浪潮。對此我們並不感到驚訝，因為我們一直把體驗經濟視為發達經濟基本框架中一種長期的結構性轉換。創造性破壞需要時間來發揮其威力，新的經濟產出形式並不是自動出現的，它們需要每個個人和企業展開行動，拋棄昨日的工業經濟和服務經濟模式，擁抱全新的體驗經濟和變革經濟的到來。
圍繞體驗經濟出現的問題
在進入正式討論之前，我們想首先澄清一些誤解，在此說明一下過去幾年中大眾對《體驗經濟》一書提出的反對意見。
有人反對使用"營造"一詞來描述體驗的基本活動或經濟職能。其實，我們覺得"協調"這個詞可以代替這個概念，但是又覺得無法充分體現營造參與性體驗過程中對演出技巧的強調。使用演出技巧這個詞是想說明，其實除了演藝行業之外很多公司都需要利用舞台技術作為指導工作的基本原則。還有一個反對觀點與此相關，讓我們感到非常氣憤。有些讀者不允許我們使用舞台進行比喻，實際上我們的概念是很清晰的-"舞台化"並非比喻，而是人們在營造體驗時的一種行為模式。如果是這樣，對於那些認同正在發生經濟模式轉變的人，我們希望他們還是不要對經濟史中的這股新浪潮妄自命名了，比如提出什麼"知識經濟"或"注意力經濟"等概念。一個經濟時代總是根據其相應的產出特徵（如服務經濟以服務為特徵）或主要工作範圍（如農業經濟以初級產品，工業經濟以製成品為工作範圍）來命名的，因此，體驗經濟唯一合情合理的替代表達毫無疑問應當是"舞台經濟"-顯然，這樣說會造成上述讀者對演藝行業經濟的誤解，因此是不太合適的。儘管如此，有些人認為還是應當在術語表達上更加精確才對。我們並不反對"夢想社會"或"創意階層"之類的說法，我們之所以樂於承認和接受它們，是因為這些說法合理地指出了伴隨著體驗經濟出現的社會現象和趨勢。但是，我們認為並不能因此就把這種經濟形式稱為"夢想經濟"或"創意經濟"。實際上，擁有夢想和富有創造力在以前的經濟時代也促進過創新活動，它們並不是體驗經濟時代所獨有的（當然，它們只是在今天這個時代才催生出新的社會階層）。換句話說，作為一個新的經濟時代，它的"新"體現在體驗代表著經濟活動的基礎。例如，在以前的經濟時代中，人們很少花錢購買生日晚會，但在今天這種消費已經是司空見慣了。
除了語言表達上的紛爭，還有些讀者誤解了我們想要表達的意圖，或者說是對我們的觀點做出了自我解讀。例如，有些人認為我們所說的體驗就是娛樂。實際上，只要認真閱讀第2章，大家就會發現這是一種錯誤的理解。有鑒於此，我們提出了"4E理論"，即體驗的娛樂性、教育性、審美性和逃避性，以此作為避免娛樂至死的方式。例如，在教室里播放電影，在教堂內安裝幻燈片螢幕，在棒球場大型顯示屏上放映非賽事內容，這些精彩的體驗營造不一定是對教學、布道和球迷互動等目的的精心套用。另一個常見的誤解是，一些讀者認為所有的體驗都必須傾向於虛擬化。（關於這個問題，我們在後來出版的兩本書中有專門介紹，這兩本書是：《揭露消費者的真實需求》（Authenticity: What Consumers Really Want and Infinite Possibility）和《在數位化領域創造客戶價值》（Creating Customer Value on the Digital Frontier））實際上，體驗經濟製造的產出多種多樣，基本上都橫跨天然/人工、原創/模仿、真誠/虛偽、真實/仿造、自我中心式/其他中心式等多個範疇，涵蓋時間、空間和物質等維度。還有一種反對觀點認為我們要把"生活體驗"變成"付費體驗"，其實恰恰相反，我們完全承認社會體驗和個人體驗等非經濟領域的體驗活動。一個無須爭辯的事實是，隨著生活中越來越多的方面變得初級產品化，我們必須認真審視自己作為公民、捐贈人、學生和崇拜者，以及作為父母和愛人的生活方式，看看自己在買和不買、賣和不賣，以及體驗和不體驗之間如何選擇。顯然，對發達經濟體來說，要想繼續保持繁榮就必須把發展模式轉變為體驗經濟，因為產品和服務已經無法繼續提供大量的工作機會。我們希望，對某些體驗（以及變革）可能存在有害影響的顧慮，能夠促使評論者加入這個經濟大舞台，為體驗經濟能夠更好地開花結果獻策獻力。
我們發現，有兩種批評觀點對《體驗經濟》一書提供了有效的補充，特別是在促進對體驗營造本質的深入研究方面貢獻不菲。第一種批評觀點是強調共建在體驗形成過程中發揮的作用，認為我們的工作對賓客參與創造體驗方面的重視不足。我們認為這種情況是可以理解的，這是因為，無論是在本書初版的1999年還是現在，我們的關注點主要集中在體驗的供應商角度。我們的主要目標一直都是鼓勵新體驗的創造，因此才會重點強調體驗的營造者，即企業在這個方面應當做些什麼。當然，我們承認所有體驗在某種程度上都是由提供者和參與者共同創造的，因為這些體驗是每個個體的內心對作用於外部現實的反應。所以，我們認為新體驗的供應的確能促使很多顧客希望扮演參與程度更高的角色，而且，這種願望超越了服務供應商和客戶之間的關係，也超越了產品製造商和顧客之間的關係。（對於這種願望的描述，約瑟夫·派恩在其作品《大眾化定製：商業競爭新領域》（Mass Customization: The New Frontier in Business Competition）中有詳細說明。）對此，阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）在預測"產消者"的興起時已經提出了這個概念。儘管如此，但我們認為任何方式都不能強加到體驗設計中。實際上，認為所有消費者都願意在每一種產品、服務和體驗類別中公然參與體驗產出共建的想法肯定是錯誤的。（自由社會中的變革在本質上都是共建的，最終企業只負責引導消費者自己行動，從這個意義上說，以其他方式對待變革都是專制的暴政。）我們認為，無論在哪種情況下，企業都應當考慮對體驗營造的可控程度。即便是在迪士尼樂園或迪士尼世界這樣體驗營造程度很高的地方，顧客自身也會對何時何地到哪裡遊玩等事項有很大的控制權。我們在參觀迪士尼樂園時特別喜歡（老實說是詹姆斯·吉爾摩特別喜歡）看野熊大聚會節目，每次都和熊一起高聲吼叫，很好地共創了其他遊客的體驗。其實，這個問題討論的核心就是營造者的主觀性和顧客的適應性在體驗共建中的關係，我們非常期待體驗營造在這兩個方面都能實現突破。
第二種批評的觀點是，認為我們過於強調體驗是一種難忘的事件。對此，我們想說明一下我們的看法。首先，在構思體驗營造的時候，你可以而且應當考慮維度的多重性，其中包括但不限於體驗的多感官性、個人的意義水平、與他人分享體驗的方式、各種體驗元素的強度和持續時間、複雜性（或簡單性）以及人們如何花費時間等無數其他特徵。文化考量、國別和地區敏感度以及顧客先前的生活體驗等因素，都會影響人們對體驗的感知和理解方式。我們的觀點是，無論如何看待這個問題，產生快樂的元素通常都會轉化成值得記憶的體驗，哪怕體驗者很難想起或是已經完全忘記了當時的任何細節。由此，我們便談到了這個問題的另一個方面，即體驗的回憶和體驗發生時的快樂（儘管事後證明該體驗非常難忘），這二者之間是有區別的。當某種體驗發生過後，即使人們已經想不起來具體的過程，也無法說清到底為什麼，但他們還是能在另一個時間和地點至少記得當時很喜歡那種體驗。我們認為，這和體驗的結束方式有很大關係。在本書中，我們在第6章提出了一個新的模型，即19世紀中葉的古斯塔夫·弗萊塔克模型，為大家解釋精彩戲劇的結構以及由此形成的深刻觀點。簡言之，如果無法充分建立合適的背景，無法交錯表現增效作用，無法形成前後衝突的劇情，無論你製造的體驗高潮多么令人興奮，觀眾對表演的回憶還是會大打折扣（甚至有可能強化對不快感受的回憶）。因此，我們總結的觀點是，並不是每一次體驗都需要強烈回憶，但如果它製造的（正面）回憶越多，持續時間越久，那它創造的價值也就越大。
下面，就請大家到這本新版《體驗經濟》中自行體驗。本書更新了很多案例和工具，以便更好地說明所用的模式，幫助管理者學會用不同的視角去觀察世界。除了新讀者，我們也希望讀過初版《體驗經濟》的讀者也重新體驗一下，重新鞏固以前學到的經驗。我們希望，本書的讀者可以把它推薦給更多的新讀者，因為在實現體驗經濟的過程中，你們將會是一支重要力量，而這股力量當然是規模越大越好。我們誠摯地希望《體驗經濟》可以加速體驗經濟時代全面而深刻的到來。
B. 約瑟夫·派恩
明尼蘇達州，德爾伍德
詹姆斯 H. 吉爾摩
俄亥俄州，謝克海茨
序言
從現在出發
清倉啦！降價啦！九折！八折！七折！六折！半價！所有東西都半價！買一送一！一年資金擔保！絕對最低價！關門大甩賣……瞧，這都是初級產品化惹的禍！
打價格戰固然容易，可是有幾個企業是心甘情願的呢？本書就是要教你學會另闢蹊徑。不錯，顧客是喜歡降價促銷，可企業要是依賴低價格銷售策略可就是自取滅亡了。隨著大規模生產和服務帶來的規模經濟效應，產品和服務的成本越來越低，價格也越來越便宜，因此這種方式幾年來甚至幾十年來一直都存在。但是，從一個行業到另一個行業，不難看出這種競爭方式已經無法再提供經濟成長和贏利能力了，這一點每個人都知道，可我們究竟該怎么辦呢？
本書就是寫給那些急於為企業尋找新的價值增長方式的管理者的，儘管我們知道現在市場上介紹企業經營新思路的產品多如牛毛。作為企業，我們一直都在改善、在更新、在縮小規模。我們相信基於時間的競爭關係和一對一的未來經營模式，我們現在開始變得去一體化、信息化、數位化，當然還有大眾化定製，或許還要自我組織化和混沌化繁榮。每個面向未來競爭的企業都高談客戶中心、客戶驅動、客戶關注、客戶這個客戶那個-好啦，還有什麼新鮮的沒有？
下面才是你需要的新觀點：體驗代表了一種已經存在但卻從未被明確提及過的經濟產出類型。如果在財務統計中把企業製造的體驗和提供的服務分開，我們就有可能發現一種新的異乎尋常的經濟擴展形式。這就好像在工業經濟衰退之時，把服務視為獨特而合理的經濟產出，會建立起全新的、充滿活力的經濟基礎一樣。是的，一種新的經濟基礎正在崛起，但是我們不要被常見的宣傳所蒙蔽，信息並不是這種"新經濟"的基礎，因為信息從來都不是經濟產出。正如我們的朋友約翰·巴洛（John Perry Barlow）經常說的那樣，信息很想變得獨立自由。實際上，只有當企業把它以信息服務的形式併入產品之後，即形成信息化產品和信息型體驗時，它們才能創造出經濟價值。經濟產出並非智力形式，它包含著買與賣的內容。
認同體驗是一種獨特的經濟產出，可以為未來的經濟成長提供重要動力，這就是我們在本書第1章要談的內容。經濟悲觀主義者傑里米·雷夫金（Jeremy Rifkin）的觀點是正確的，他認為，未來企業在提供服務時需要的員工會越來越少，其實這和以前隨著技術革新和生產率提高工廠製造產品需要的工人會越來越少，以及更早的時候由於耕作技術的提高農業生產需要的農民數量會越來越少的情況完全一樣。但是，有些人因此會認為，隨著農業和製造業工作機會的減少，全社會可用的總工作數量很快會下降，這種觀點顯然是錯誤的。這是因為，未來基於新式經濟產出出現的經濟活動浪潮會提供更多的財富創造機會和新的工作崗位，前提是企業仍在市場中自由競爭，政府不對經濟問題指手畫腳、橫加干涉。
那些認識到這種重大變化趨勢並且能做出有效應對（這兩個要素缺一不可）的企業，可以很好地預防初級產品化的威脅，創造出新的經濟價值。（這樣說並不是指所有企業要想贏利都必須營造體驗。經營簡單產品的公司不這樣做也可以賺錢，至少在經濟上行趨勢中可以賺錢，但遇到經濟衰退就會陷入危機。）本書第2章和第3章介紹了如何利用我們總結的兩種框架來營造富有吸引力的體驗，這些框架是我們對那些成功轉型到體驗經濟模式的企業進行調查後整理而成的結果。對於那些還沒有準備好直接轉型到體驗經濟的企業，我們建議它們採用第二種方法-理解大眾化定製可以把產品自動變成服務，把服務自動變成體驗。本書第4章和第5章介紹的就是大眾化定製原則，接受這一原則可以幫助企業在和顧客互動時減少他們的負面體驗，因此對很多產品製造商和服務提供商來說是邁向體驗經濟的第一步。（當然，別忘了閱讀中間簡短的"幕間"部分，對此有進一步說明。）
新的經濟形態當然需要新的工作模式。在每個公司的每個崗位上，員工都必須認識到，所有的業務在體驗經濟中都是舞台呈現，因此工作即演出。這句話聽起來雖然奇怪，但卻是貨真價實的硬道理。本書第6章為你講述的是，無論什麼時候顧客出現在企業面前時，你的員工都必須賣力地表演。另外，本章還介紹了幫助員工營造體驗的技巧。第7章談論了四種表演形式以及每種形式在哪些場合下套用。第8章為企業營造體驗所需的各種角色制定了基本的角色指導。企業的所有員工，從董事會成員到一線工作人員，都必須按這一章的說明重新審視自己。我們建議，企業人力資源部門和組織開發部門的員工應該特別仔細地閱讀本章內容，以便在新的經濟形式下深化員工對角色和職能轉變的理解。
當然，並不是所有人都認同我們正在向體驗經濟轉型，並不是所有人都認為這種發展是一件好事。例如，美國的體驗之都拉斯維加斯就是一個例子。（當然，奧蘭多、洛杉磯、曼哈頓甚至連密蘇里州的布蘭森等地也不遑多讓，在體驗營造方面都很擅長。）拉斯維加斯的一切都是製造出來的體驗，從機場的老虎機到排成行的賭場，從主題酒店和餐廳到卡拉OK、馬戲團和魔術表演，從再現古羅馬風格的愷撒皇宮購物中心到遊樂場、過山車、電視牆和狂歡遊戲，這些都讓年輕人目眩神迷，讓家長緊張地把孩子拉到身旁，生怕一會兒就沒了蹤影。
當然，拉斯維加斯的體驗還有另外一面：唾手可得的酒水、毒品、脫衣舞夜店和性服務。不幸的是，體驗經濟和任何娛樂活動或逃避現實者經歷的情形完全相同。誠然，在我們向這種新經濟轉型時，一些人（可能是很多人）會做出愚蠢、不道德的選擇。顯然，上面提到的種種體驗，儘管十分誘人且非常難忘，終歸是不和諧的。此外，還有不少人對迪士尼世界的人造性、對各種活動景點的模擬性，以及網際網路的技術中心主義對人性的疏遠表示反對。（儘管這些"人工"體驗在某種程度上和各種新出現的"真實"體驗形成了平衡，這些新體驗包括黃石國家公園野營游、大峽谷騎驢游、科羅拉多河皮艇游和最近出現的一些"極限運動"，如直排輪滑、單板滑雪、空中衝浪等。）
雖然在以前的經濟轉型中，每一次都會帶來工作條件、人類健康、平均壽命和生活水平的巨大改善，但這些轉型也不可避免地帶有混亂和負面影響。因此，在從服務經濟轉型到體驗經濟的過程中，我們也不能心存僥倖。儘管上述問題確實存在並且充滿爭議，但很明顯我們已經無法在體驗經濟即將進入黎明之際再退回到黑暗中去。無論值得表揚還是充滿危害，是正直高尚還是道德敗壞，是自然純真還是人造虛擬-這些都是我們在創造這種新經濟時自己做出的選擇。
對那些譴責以前的經濟轉型（如200年前轉型到工業經濟，20年前轉型到服務經濟）的人來說，他們未能停止經濟價值向更高等級的產出遞進。儘管充滿抗議，經濟發展還是不以人們意志為轉移地繼續邁向體驗時代。因此，我們認為，在決定商業是否轉型到體驗化產出的問題上，道德標準對其根本毫無影響。如果各國希望繼續實現經濟繁榮，就必須營造體驗以提供足夠的經濟價值來雇用大量勞動力（產品和服務已經失去了這種刺激作用）。道德問題只能用來約束企業營造哪種體驗形式和體驗內容。有鑒於此，在考慮這個問題時企業管理者和每個人一樣，最終都必須關注人類的根本目標。這就是我們在第9章和第10章討論的內容，隨著體驗經濟出現初級產品化趨勢，我們不久便會迎來第五種，即最後一種經濟產出-變革。本書最後兩章對讀者也非常重要，"謝幕"部分也一樣，揭示了這種發展形勢對企業的影響，無論這種影響現在看起來多么微不足道，將來卻很可能變得意義深遠。正因為相信這是正確的選擇，我們才會毫不退縮地在這裡表達自己的觀點。
當企業面對戰略選擇時，我們希望所有讀者都能清晰地描繪出自己的競爭目標。更重要的是，我們希望本書提供的工具，無論是現在還是未來，都能幫助你個人為顧客營造出動人的體驗並最終引導他們實現重要的變革。
B. 約瑟夫·派恩
明尼蘇達州，德爾伍德
詹姆斯 H. 吉爾摩
俄亥俄州，謝克海茨
