年度績效評估
一、目的為全面了解、評估員工工作績效，高效、客觀開展年度績效考評工作，並切實運用員工年度績效評估結果，特制定此方案。
二、範圍公司全體員工參與考評。
三、原則按照"有崗位就有職責-有職責就應考核-有過錯應當問責-制度面前人人平等”的管理理念：
1．通過考評，全面評價員工的工作表現、工作能力以及工作態度，使員工了解自己的工作表現、工作態度以及工作態度與年度獎金掛鈎，獲得努力向上、持續改善工作的動力。
2．通過考評，使員工有機會參與公司管理，就公司發展、管理制度、業務流程等發表自己的意見和建議。
3．考評對象與考評指標體系、考評形式相匹配，適應不同類別與崗位的員工。
4． 以崗位職責為主要依據，務求定性與定量考評相結合。
1．人力資源部：
（1）績效考評方案的編制與報批；
（2）績效考評方案的培訓與溝通，確保參與績效考評的員工和管理者明確績效考評的目標和意義，掌握績效考評的標準和方法；
（3）設計、製作績效考評所用的各種表格；
（4）負責組織、協調績效考評工作，進行時間進度控制、答疑等；
（5）撰寫績效考評的總結報告，就存在的問題和今後相關工作的建議向公司總經理報告。
2．各部門經理（含主管）：
（1）負責指導下屬進行自我評價，並客觀公正地對下屬的績效進行評價；
（2）與下屬進行溝通，幫助下屬認識或者發現工作中存在的有待解決的問題，並與下屬共同制定績效改進計畫；
（3）針對績效評價中出現的問題，隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。
3．所有員工：
（1）認真進行自我評價，並與直接上司進行開放的交流溝通；
（2）實事求是地對相關同事的評價。
（1）獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作業績考評；
（2）獲得確定年度獎金的依據，重點在工作業績考評；
（3）考核時間：XX年X月XX日至XX日
（1）年度管理人員績效考評採用自我評價、總經理評價、下級評價、同級代表評價相結合，按相應比重加權平均計算綜合得分；
（2）年度其他員工績效考評採用自我評價、直接上級評價、間接上級（總經理評）評價，按相應比重加權平均計算綜合得分；
（3）全體員工年度工作述職報告、員工服務年限也作為考評的一部分；
（4）評估按照管理人員和普通員工工作性質的不同，分別制定了不同的考評指標體系，管理人員共有3類15個指標，普通員工共有3類14個指標；（見《績效評價表》）
（5）本考評方案分別制表列出了管理人員和普通員工的各項考評指標的評價標準。（見《績效評價標準》）
1.方法依據
採用人力資源管理的工作績效評價的目標管理法和關鍵事件法，並結合360度評價技術進行。
2.考評的等級及權重
考評的等級根據考評內容和要素考慮設定6級，分為A、B、C、D、E和N/A，對應為7、5、4、2、1和不作評價。基礎權重為1，最高權重為1.3，以0.05為一個等級，共設立6級。
A：出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，能夠在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準。
B：優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，能夠嚴格按照規定的時間要求完成任務並經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準。
C：可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準。
D：需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，偶爾小的疏漏，有時在量、質、期上達不到規定的工作標準。
E：不良，工作績效顯著低於常規本職位工作標準的要求，，工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務。
N/A：不做評價，在績效等級表中無可以利用的標準或因時間等因素無法得出結論並進行評價。
權重：加權就是依據測評項目相對總體的“份量”而賦予不同的權重，以區分各工作的輕重緩急、重要性。設定權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是花費時間來決定的。權重由各科提出建議權重，與主任協商後確定。各項工作的基礎權重如下：日常性工作為1（最高1.15），月度重點工作和項目性工作為1.05（最高1.3），年度重點工作為1.1（最高1.3）。採用比較加權法，在與基礎權重進行比較基礎上，做出重要程度和難度的判斷，確定該項目的權重係數。
3.實施手段
為避免面對面評價的負面因素，提聯考評的客觀性和評價效率，採用基於網路的評價實施手段（計算機處理程式編制中）。在試行期間使用基於表格的書面形式。
4.考評人和考評對象
考評人和考評對象關係如下：
（1）人事部主任作為上級考評人，考評集團公司各科；
（2）集團公司各科互為同級，考評有項目關聯的工作內容；
（3）各基層單位人事部門作為下級對集團公司各科專業工作及參與的項目性工作予以評價；
（4）各科對本科內工作進行自我評價。
這樣，作為集團公司各科可形成全面的評價角度，考評對象主要是針對工作內容設計的。
5.評估的方式和周期
一般考核採用直線式，主要分主任考評和自我考評。對於項目性工作或其他重大工作，採用360度考評技術，一般分為上級、同級、下級分別對考評對象進行，在工作結束後評估。每季度作為一個績效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年為周期，進行績效管理匯總，形成書面報告。
6.評價內容與考評要素
評價內容包括以下與考評對象相關的幾個方面：
（1）集團公司人事會議確定的年度重點工作。對於本部各科，可能是獨立完成的，也可能是與其他科共同完成的項目性工作，也可能是有基層單位參與的項目性工作。根據績效計畫確定具體的量、質、期標準等要素，作為考評內容，對於此項內容，由於完成時間較長，先分別按進度進行考評，年終時進行總評。
（2）每月由人事部主任辦公會確定的當月重點工作。一般均由各科提出，基本由其獨立完成。其量、質、期標準可作為考評內容，設立3－4個要素，每月進行考評，每個周期末匯總。
（3）例行的日常工作。這些工作是各科獨立完成的工作，量、質、期標準較為明確，一般設立2－3個要素，按月或其完成時間考評即可。
7.年終（季度）考評結果的計算
年終（季度）考評分數=∑（各項工作等級分數×權重）
年終（季度）考評平均分數=∑（各項工作等級分數×權重）÷（工作項目數－不作評價的工作項目數）
各項工作等級分數為上級、同級、下級及自我考評的加權分數之和，其中：
上級=(50%～80%)×考評等級分數
同級=(20%～30%)×考評等級分數
下級=(10%～20%)×考評等級分數
自我=20%×考評等級分數
其中評價權重百分比依據考評項目的不同而不同，如無下級和客戶時，上級和自我為80%和20%；上級、自我、同級都有，評估權重分別為60%、20%、20%； 如全部存在時為50%、20%、10%、20%。
（1）人力資源部根據工作計畫，發出年度員工績效考評活動通知，說明考核目的、對象、方式以及考評進度安排；
（2）人力資源部開展年度績效考評相關會議，宣傳績效考評活動的目的和意義，傳授績效考評的開展技巧，指導績效考評相關工具的套用；
（3）各考評對象通過《績效評價表》自我評價，其他有關的各級管理人員根據相應許可權通過《績效評價表》對評估對象進行考評打分；撰寫年度述職報告，一式兩份分別上交部門經理（或主管）和總經理打分；
（4）各績效評價表、年度述職報告匯總集中到人力資源部；
（5）人力資源部依考評辦法統計出各考評對象的總分並排名；
（6）人力資源部對考評對象的得分在各部門進行公布，其中得分前5%為一級，之後10%為二級，再後20%為三級，度績效考評結果與年度獎金掛鈎；
（7）人力資源部將年度績效考評結果制表，並撰寫年度績效考評工作總結，一併提交總經理；
（8）年度績效考評結果經理批准通過，並在公司內公布；
（9）本辦法由人力資源部編制並解釋，經總經理通過後頒布生效。
1．公司將考核結果與年終獎掛鈎：
（1）一等獎：最高得分前5%；
（2）二等獎：最高得分前10%；
（3）三等獎：最高得分前20%。
2．年度考核不及格，該員工崗位工資在年度考核結束後下調一級。
附屬檔案：《績效考評流程》、《績效評價表》、《績效評價標準》
各公司或者部門可以根據本單位的實際情況，制定與本績效考核配套的細則。
年度績效評估的意義和實施
企業的年終永遠是很忙碌的，但是這個時候，我們千萬不要忘記做這個市場的人，才是最重要的。對每一個銷售員工的年度績效的評估，不僅對回顧本財政年度的生意有重要的意義，對下個財政年度的工作開展，也具有很深遠的影響。
什麼是績效評估？
·績效評估是作為一種管理工具與人力資源管理緊密相聯——職業發展和培訓
·績效評估是基於以下標準的：
–根據主要工作要求和年度目標而取得的成績
–管理能力以及職業技能
–個人素質
·績效評估和發展是一個持續的管理過程, 通過日常工作中的了解和一年兩度的評估會議實現
·通過統一的評估標準和評估會議的書面記錄使得績效評估過程更為透明清楚
·公司應該採用統一格式的表格記錄一年兩度的評估會議
·12月初執行, 1月底之前完成年末的績效評估
但是，績效評估並不僅僅是一張表格那么簡單的事情，績效評估想要達到的目標是促進業績的持續發展和激發員工們的潛力發揮。簡單的說，它有以下四個方面的作用：
（1）使得建立業績目標和評估績效的方法正規化 。
（2）介紹公司所要求的管理能力, 個人和職業素質。
（3）上司與下屬的關係變得更接近,並能夠持續地激勵下屬。
（4）通過一個更為透明清楚的評估方法, 增進員工的忠誠度。
如何做一次有效的績效評估會談？
我們為什麼要把這項工作稱做“績效評估”而不僅僅是“績效考核”是有其原因的，在一些跨國企業（例如AVON），甚至稱呼為績效發展計畫。較之績效考核，績效評估更注重於員工的發展，更注重上下級之間開誠布公的溝通和交流——而並非僅僅是上司對員工單方面的評定。
在我職業生涯中惟一的一次民營企業的工作經歷中，曾經做過一次年度的績效評估會議。這家企業也有所謂的“績效考核”表格，但是基本上都是鉤鉤叉叉的，冷冰凍的符號並不能反映一個員工真正的思維，也不能反映一年來這個員工真正的工作業績和工作技能的水平。在徵得總經理同意後，我製作了一份績效評估的表格，從若干個方面來對員工進行評估，這些方面包含了業績、管理技能、人際關係技巧、對成果的關注、財務知識、職業敏感度等等。整整有十多頁。在評估前的兩周，我把這些表格發給了向我直接匯報工作的這些同事，並且向他們詳細解釋了這套表格的用途以及填寫方式。在每個技能欄目中，有“優秀”、“合格”、“有待提高”三個選項，每位同事都可以根據實際情況先選擇自認為所達到的標準。並且，每個欄目中都被要求填寫至少一個事例來證明自己的選擇。
在做這個評估之前，我已經和所有同事講過這個評估將和晉升級別和加薪掛鈎，但是，最重要的意義是，我不希望每位同事的工作在公司里無據可查，我希望這些評估的記錄成為他們職業生涯中一份重要的職業表現的依據。對經理而言，也是一定程度上通過這種雙向的溝通來儘量避免武斷的用人政策，保持門戶開放，體現對每一位員工的真正尊重。
績效評估的會談一般是設定在一小時左右的時間，要完全避免外界的打擾，氣氛要是寬鬆的，互動的。經理要掌握的尺寸是這樣的評估並非是批評員工——因為只有員工在確定不會受懲罰的前提下，才能暴露出真正的問題。這是一種聆聽和建議——只要員工是願意進步的，他都會樂意接受正面的建議；我們要做的，不是簡單地評價員工，而是要發展。因為我們關注的不是昨天的問題，甚至不是今天的問題，而是明天的機會。
績效會談中，我們不建議直接的批評甚至是建議，因為提高績效不是員工一個人的工作，確保相互理解，降低爭論，雙方協作才能夠使得員工更好的改善工作。同樣，我們也不建議使用挑釁的問題和命令，那都不會讓員工真正覺得這是大家一起做的一項工作。
我們所要求的幾項管理能力
分析能力：
·快速找出相關的事實
·對問題進行多角度分析
·提出新觀點
·鼓勵直接的交換意見用以發現和檢驗新的方案
·將複雜的問題合理歸納，找出關鍵，從而確定實施方案
·具有全局觀，充分考慮社會、環境等因素
決策能力
·勇於面對問題和衝突，找出解決辦法
·敢於冒風險去嘗試新的方法
·採用靈活和均衡的方法解決矛盾
·充分估計到決策所產生的短期和長期影響
·及時決策
·高度投入並承擔責任
溝通能力
·與不同風格的人溝通時做到有效傾聽及互動
·清楚明了地溝通與交流
·通過自信的表達和展示實力使他人信服
·如果情況需要，能夠說服眾人
·始終一致地傳達實質性的信息
對成果的關注
·清楚地表達期望和優先順序
·快速地調整工作重點，對重要的事給以適當的優先
·即使面對重大的變動甚至後退，也要保持積極的工作態度
·努力推動事情的進展並希望取得結果
·制定計畫並付諸行動
人際關係能力
·理解自己在組織中的作用和業績貢獻
·理解“遊戲規則”，在不同的情況下作出相應的解釋
·與當地和全國性的部門建立有效的人際網路
·有效管理跨職能的項目
領導能力
·給予挑戰性的職責和機會
·闡明期望達到的結果
·提供清楚和持續的反饋
·親自輔導下屬和給予培訓
·在困難時期給予下屬有力的支持
·傾聽下屬的需要和期望，幫助他們制定個人發展計畫
效率
·合理安排時間，高效地完成份內工作
·自願承擔超出職責範圍的責任
·主動提高工作業績
·積極提高自身技能
組織能力
·吸收最好的人才
·影響和激發團隊成員對共同遠景和目標予以高度投入
·傳達熱情和激情
·尊重差異,能與不同個性與文化背景的人有效地合作
·將工作壓力轉化成建設性的動力
·分享成功，也能對失誤承擔起責任
銷售隊伍進行績效評估的真正目的在於，他能幫我們發現整個銷售管理系統中的問題所在，發揮每一個銷售員工的潛能，讓他們知道，他們的工作是被關注的以及被以什麼方式關注。最重要的，是讓他們知道如何去改善以獲得更大的提高
業績考核為什麼不如績效評估合理？
業績肯定是績效評估中最重要的一環，但是，業績並不是績效評估中惟一的東西。業績的好壞很大程度上取決於指標的合理性和資源是否被合理地分配。現在很多公司的指標受制於人為因素的還比較多，合理的指標並不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看銷售指標的達成與否，意義並不是很大的。
績效評估的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔細分析每位員工是否是真的達到了工作標準。如果這位員工不僅業績達標，各項技能的評估也不錯，那應該恭喜；但是如果僅僅是業績達標，各項技能的評估不是特別好，那么我們就要分析，指標是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同樣的，我們相信，如果指標是相對合理的，那么，業績不佳的背後的問題我們也一定可以在績效評估中找到，比如某些技能需要提高。
績效評估，說到底是一種基於業績和各項工作表現的對員工的總體評估，在年終盤點的時候及時發現問題，為員工制定長遠的發展計畫，把我們的生意建立在優秀的、不斷進步的人的身上，也只有這樣才能保證我們的生意能夠穩固地、不斷地良性成長。
年度績效評估實施中的更正
年度績效評估方案出來後，在實施中會產生偏差或在實中發現一些不合理的地方，這時就需按實情進行更正，使更完善，並人力資源管理起到更好幫助。
