傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；這種單向考核的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點。作為一種新的業績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的套用。Fortune 500強所有的企業都已經採用了這種評價方法。目前，國內的一些企業也開始採用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進行360度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價者關係緊張，給公司帶來了不利的後果。360度反饋評價在國內也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別。或許，正是這個差別造成了360度反饋評價在中國“水土不服”。因此，國內公司在引進、實施360度反饋評價時，一定要特別謹慎。
評價目的
360度反饋評價的主要目的，應該是服務於員工的發展，而不是對員工進行行政管理，如提升、工資確定
究竟是把360度反饋評價用於員工的發展，還是對員工的行政管理，當然取決於公司的高層管理人員。但是我們建議，儘量把360度反饋評價用於員工的發展。尤其是當把360度反饋評價用於管理人員的發展時，其投資收益比是相當可觀的。
這並不是說不能把360度反饋評價用於對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果將用於員工的發展，而在評價過程中或者評價之後再告訴員工評價結果將用於對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。
同時，要調查了解公司內部員工之間的信任程度。如果公司內部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進360度反饋評價對個體員工進行評價；也許公司可以考慮引進360度反饋評價對公司的企業文化、組織氣氛進行評價，以幫助提高內部員工的信任程度。
問卷設計
360度反饋評價一般採用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合採用。從問卷的內容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。
目前，市場上常見的360度反饋評價問卷都採用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內容一般都是比較共性的行為。採用這種問卷進行360度反饋評價有兩個優點。第一，成本比較低。美國CCL公司提供的360度評價問卷，包括1份自評問卷，11份他評問卷，其價格只有大約200美元。國內的賽思博公司也提供專業的360度反饋評價問卷和配套的軟體，其價位也不是很高。第二，實施起來比較容易。採用現有的360度反饋評價問卷，公司所需要做的事情就是購買問卷，發放問卷，然後將問卷交給供應商統計處理，或者按照供應商提供的方法進行統計處理就夠了。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點就是問卷內容都是共性的行為，與公司的戰略目標、公司文化、具體職位的工作情景結合併不是很緊密，加大了結果解釋和運用的難度，會降低360度反饋評價的效果。
因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評價問卷。採用這種方法要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統計處理，並向被評價者和評價者提供反饋。採用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內容與公司的戰略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價結果能更好地為公司服務。但是，這種方法對人力資源部門的技能要求比較高，同時其成本也要比購買成熟的問卷高。
在實際工作中，越來越多的公司開始採用折中的方案。即先從外部購買成熟的問卷，然後由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關聯程度，保留關聯程度比較高的行為；然後，再根據對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關的行為。採用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關聯性。
評價者
在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。採用多名評價者，確實擴大了信息蒐集的範圍，但是並不能保證所獲得的信息就是準確的，公正的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結果更加真實，但是更真實的評價並不一定就是更有效的。
在360度反饋評價的過程中，受到信息層面、認知層面和情感層面因素的影響，可能會導致所獲得的評價結果是不準確的，不公正的。從信息層面來說，評價者對被評價者所承擔的職位角色可能並不是非常了解，也有可能不知道應該對被評價者的哪些行為表現進行評價，也有可能沒有或者很少有機會觀察被評價者的行為表現。由於沒有掌握相應的信息，或者了解的信息是不全面的，會使評價結果出現誤差。
從認知層面來說，由於對人的評價是一項複雜的活動，需要評價者正確地獲取、儲存、提取並集成不同時間段與被評價者所擔任的職位、工作業績有關的各項信息，來對被評價者做出評價。而評價者可能會簡化這項活動，只是根據他們對被評價者的整體印象，而不是具體的行為表現來對被評價者進行評價。
從情感層面來說，評價者可能會無意識或者有意識地歪曲對被評價者的評價。為了維護自己的自尊，一般的評價者在評價時，會給自己較高的評價，而給其他人以較低的評價。並且在對自己進行評價時，傾向於把成功歸因於自己的能力，把失敗歸因於外部環境的限制；而對他人進行評價時，傾向於把成功歸因於外部環境，把失敗歸因於被評價者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關係，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關係好的被評價者以較高的評價，給跟自己關係不好的被評價者以較低的評價。
由於以上原因，如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是並不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進行評價，可以讓被評價者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對於被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對於被評價者的人際關係，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然後根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。
結果反饋
雖然評價是360度反饋評價中的重要一環，但是360度反饋評價最後能不能改善被評價者的業績，在很大程度上取決於評價結果的反饋。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。
在評價完成之後，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關情況，然後再根據座談結果向被評價者提供反饋。當然，如果公司有著良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝通交流。
實施360度反饋評價，是一項系統工程，需要投入大量的財力和人力，首先必須獲得高層管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開承諾公司引進360度反饋評價是服務於員工的發展，而不是服務於公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。
公司在引進360度反饋評價法時，一般都是由人力資源部門來發起並控制整個項目的運作過程。但是，我們應該考慮到由人力資源部來負責項目的執行會給員工帶來恐懼感。員工會擔心公司把評價結果服務於公司的行政管理，會擔心公司能否保證他們的評價都是匿名的。因此，即使是由公司的人力資源部來運作整個項目，也應該挑選評價者和被評價者非常信任，並且對360度反饋評價特別熟悉的人來從事這項工作。或者公司也可以讓評價者和被評價者提名，由誰來負責整個項目的運作。如果在公司內部找不到合適的人來負責項目的運作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應該儘量聘請與公司有長期合作、已經取得員工信任的專家作為項目的負責人。
看過《杜拉拉升職記》的人都會印象深刻與拉拉對周亮介紹的360度績效考核吧！
這裡有一種非常簡單的理解方法，在杜拉拉升職記中，拉拉是這樣解釋的：
在DB全球範圍內適用，它是個問卷，一共是四項內容，每道題設立了1-5分之間的評分標準，必須嚴格的按照實際情況給予客觀的評分。如果觀察不到某題所描述的行為，評估人可選擇“未觀察到”。這份問卷將會發給四個代表不同立場的人，以便他們為你做出公平的評估，一是你的上級主管，二是你的下屬，三是你的平行合作者，四是你的客戶，這就是360度名稱的由來。
通過四個角度的全面系統的評估，讓被評估者能更好的發現自己、審視自己，也便於以此來正確的引導自己。這四類不同立場的人，正是和被評估者接觸頻繁並對其深度了解的人，這四類代表的評估，猶如是四條組成矩形的警戒線。而被評估的人，要想在評估中獲得高分，要想獲得賞識和擁抱，就必須要矩形範圍內權衡四方的關係。
優點
一是綜合性強。
二是避免了考核的片面性。
三是通過客戶的評價和監督推動工作質量和工作效率的提高。
四是可以作為中高級管理人員的民主測評手段。
存在的問題
一是考核結果容易受到情感因素的影響。
二是被考核者的考核成績不一定反映其績效。
三是考核容易流於形式。
四是考核成本高，使用範圍受限制。
五是由於員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人並不主動學習和掌握考核方法，而是被動的接受人事部門的考核安排。
