內容簡介
《戰略性績效管理(第3版)》以戰略性人力資源管理為導向，向讀者系統地介紹了企業組織及公共組織績效管理的全過程。從績效管理的基礎理論出發，展示了包括計畫績效、監控績效、評價績效和反饋績效在內的績效管理的各個環節，涵蓋了績效管理的基礎理論、績效管理的主要工具、績效計畫、績效溝通、績效評價、績效評價主體的選擇與評價者培訓、績效評價指標的選擇、績效評價方法的選擇、績效評價結果的運用以及績效薪酬等與有效的績效管理有關的各個方面。附錄中還提供了國內外企業、政府部門、非營利組織、事業單位的平衡計分卡案例，以及基於平衡計分卡的績效管理制度範本。
《戰略性績效管理(第3版)》適合高等院校商學院及公共管理學院人力資源管理課程教學使用，也適合企業及公共部門人力資源管理實踐者閱讀，對人力資源管理感興趣的讀者亦可作自學之用。
作者簡介
方振邦，經營學博士，中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師。現擔任中國人民大學人力資源開發與管理研究巾心副主任，中共中央組織部領導幹部考試與測評中心專家，國家人力資源和社會保障部高級專業技術職務評審委員會委員。主要研究方向為：企業組織及公共組織的人力資源開發與管理、管理思想的演變、組織行為學、戰略性績效管理、平衡計分卡理論與套用、戰略性薪酬管理、組織理論與組織設計等。
在國內外學術期刊和管理雜誌上發表近百篇實證性學術論文和專業論文，有《管理學基礎》、《管理思想百年脈絡》、《戰略性人力資源管理》、《戰略與戰略性績效管理》、《國家公務員制度》、《韓國勞資關係》等多部著作及譯著。主持國家社科基金“平衡計分卡中國化模式構建及其在領導幹部績效評估中的套用”、中共中央組織部委託的“中國領導人才績效評估體系研究”、“平衡計分卡在中國的套用研究”、“領導人才測評方法與工具研究”等研究課題，並先後主持中國石油天然氣集團公司、中國國際航空公司、首創集團、雲南省電信公司、中國國際電視總公司、華鶴集團公司、東莞市科學技術博物館以及黑龍江省海林市政府等數十家企業和公共組織的管理諮詢項目。
圖書目錄
第一章 概論
第一節 績效
第二節 戰略性績效管理
第三節 戰略性績效管理系統模型
第二章 績效管理工具
第一節 目標管理
第二節 標桿管理
第三節 關鍵績效指標
第四節 平衡計分卡
第三章 績效計畫
第一節 概述
第二節 績效評價指標體系設計
第三節 評價周期決策
第四節 績效計畫的制定
第四章 績效監控
第一節 概述
第二節 領導風格與績效輔導
第三節 績效溝通
第四節 績效信息的收集
第五章 績效評價
第一節 績效評價的理論框架
第二節 績效評價主體的選擇與培訓
第三節 績效評價方法的選擇
第六章 績效反饋
第一節 績效反饋
第二節績效反饋面談
第三節 績效評價結果的運用
第七章 績效薪酬
第一節 薪酬概述
第二節績效薪酬制度
第八章 績效管理的現狀與未來
第一節 我國績效管理實踐與前景
第二節 電子化績效管理系統及其套用
第三節 績效管理的歷史回顧與趨勢分析
附錄
附錄一 國外平衡計分卡案例精選
附錄二 我國平衡計分卡案例精選
附錄三 績效管理制度範本
參考文獻
戰略性績效管理的目標：企業價值最大化
企業價值最大化是企業存在的目的。企業擁有眾多的利益主體,企業的目標應該與企業利益主體的訴求相關,各個利益主體的訴求可以引導企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。企業的價值最大化目標包括企業的社會價值最大化，股東價值最大化，客戶利益價值最大化和員工價值最大化。
平衡計分卡，源自於哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執行長諾頓於90年所創造的戰略管理工具，使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”。平衡計分卡強調將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。這四項指標分別是：財務指標、顧客指標、企業內部流程、學習與成長。通過這四項指標的衡量，組織以明確和嚴謹的手法來詮釋其戰略，把組織的使命和戰略轉變為一套系統的可考核的指標，平衡計分卡強調財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標之間、落後的與領先的指標之間、外部績效與內部績效之間，結果指標與過程指標之間的平衡。
財務指標是企業的股東對企業的需求，客戶指標是指企業如何滿足客戶的需求，為客戶創造價值，內部運營指標是指為實現企業價值最大化和客戶價值最大化企業如何構建高效的內部運營體系，學習成長指標是指企業為了構建高效的內部運營體系必須要通過不斷的學習，提升員工的能力，使企業在滿足股東和客戶需求的同時，員工隨企業的發展而成長，使員工的個人價值最大化。
戰略性績效管理體系的構建
（一）績效目標體系的構建：
1、企業戰略目標的確定
績效目標體系是通過對企業戰略目標的分析，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，然後分解為業務單位、職能部門和個人崗位指標，通過目標的層層分解，建立起基於公司戰略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致，將企業的戰略目標轉化為員工的績效責任。
2、企業戰略目標的分解方法
通過戰略地圖的繪製，明確公司戰略目標實現的關鍵要素，將公司的總體戰略分解為業務戰略和職能戰略。再將業務戰略轉化為具體的經營目標，將職能戰略轉換為管理目標和學習發展目標。
通過繪製公司戰略地圖、事業部戰略地圖和部門戰略地圖，明確公司的戰略目標，事業部的目標、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創造價值，崗位如何服務自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學習成長，提升個人工作能力。
將經營目標按照公司的經營規劃和年度計畫分解到各戰略業務單元（事業部、子公司），由事業部分解到各相關業務部門，通過全面預算體系確定公司的經營指標。將管理目標分解到各職能部門以及各戰略業務單元，各部門將指標與個人的工作目標、崗位職責聯繫起來，建立崗位目標，從而形成企業的績效目標體系。
公司的目標體系由公司年度經營目標、戰略業務單元年度經營目標、職能部門管理目標和個人崗位目標組成。董事會與公司經營層簽訂績效目標契約，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標契約。事業部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標契約。各部門同各崗位簽訂個人績效目標契約。目標的層層分解，以及目標績效契約的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。
3、績效管理指標體系的構建
指標體系的建立必須以企業的戰略目標為導向，指標體系能夠支撐企業戰略目標的實現，實現從公司戰略到個人崗位目標的貫通。
通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰略經營單元的戰略地圖，建立事業部平衡計分卡、事業部所屬業務部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。將企業的財務類指標分解到各事業部及各級業務部門；將管理類指標分解到各職能部門，主要包括風險管控指標，品牌建設指標、人力資源培訓開發指標等。同時將企業的內部流程指標、學習成長指標分解到各事業部、各部門及職能部門。
級績效指標在財務層面主要有企業的總資產投資回報率、銷售收入增長率、利潤增長率等；客戶層面有市場占有率、客戶滿意率、售後服務滿意率等；在運營層面有訂單處理及時率、物流交貨的及時率等；企業的學習成長指標主要有培訓完成率、員工滿意率等。
在個人崗位的績效指標主要有：崗位創造的價值指標、個人工作計畫完成率、崗位目標達成率；服務部門的滿意率；個人學習培訓計畫完成率，個人能力提升目標達成率等。
（二）績效管理過程體系
績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環節。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。
（三）績效管理的制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度，管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據。包括公司組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導制度、績效考評結果套用制度等。使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。
（四）績效管理的組織保證體系
建立以公司高層為負責人的公司戰略決策委員會，對公司的戰略制定和戰略執行情況定行定期的研討。人力資源部門負責日常績效管理體系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。
總之，通過構建公司戰略績效管理體系，實現公司戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的戰略協同，通過提高員工的績效來提高組織的績效，保證戰略目標的有效分解並引導員工培養企業所需的核心專長與技能，將員工的個人發展和企業的可持續發展聯繫起來，形成利益共同體，通過員工績效目標的達成保證企業戰略目標的實現。
