大公司病
一是“高燒”，企業的高速增長讓管理者頭腦有些發燒，缺乏冷靜；
二是“肥胖”，企業組織結構膨脹，管理層次增多；
三是低效，決策執行的有效性大打折扣。
小企業病
“小企業病”的表現有：發展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。
根據調查，新產品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90％，情況較好的也在40％以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47％的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創新品類的公司約有一半後來退出了相應的市場。而其中，中小企業占多數。
當然，不能把新產品的失敗統統歸咎為“小企業病”。但是由於中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的“小企業病”病症，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。
產生原因
1.過於迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老闆，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過於迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就衝動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之後，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最後只得轉讓或放棄。
改善
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最後的行銷啟動計畫的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計畫，有力執行。
2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
3.有合理的市場測試。當新產品開發出來之後，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的局部市場做科學的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產品匆匆全面上市。
4.對新產品有科學的市場定位，並選擇合適的市場啟動策略和行銷戰略。新產品上市是一個很複雜的系統工程。市場啟動策略和行銷戰略必須做系統規劃，並經過充分論證。一旦行銷戰略選擇錯誤，新產品開發的最後臨門一腳踢不好，那么新產品開發的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。
小公司的大企業病
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
特徵之一
不賺錢的員工太多！公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指行銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是行銷人員）。
不賺錢的員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！
問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！而且，在那種時候，公司老總還會發現兩個奇怪的現象：每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢的員工（行銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！這個時候，其實就是小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了！危害很大！
特徵之二
管理過頭小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。大企業信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領導層，要么是從大企業出來的，要么是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。比如：讓行銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得行銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的行銷工作，最後到了月底，業績慘澹得要命，回頭追究原因，肯定是行銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，最後將研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗……諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。
表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”；實質上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！
特徵之三
流程繁瑣複雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、回響及時，這是大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那么就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於行銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
所以，當您的公司流程非常繁瑣複雜的時候，請多留個心眼：您的公司已經陷入“大企業病”，而且您的公司裡面有太多小心眼的員工存在了！
